این مقاله در این باره بحث می‌کند که بسیاری از کارهای مرتبط با مفهوم مدیریت منابع انسانی قبل از پیدایش مفهوم این مدیریت در نیمه دهه ۱۹۸۰، زیر نامهای مختلف دیگری مطرح بوده‌اند. این کارها توسعه زیادی یافته‌اند اما جهت آن تکاملی بوده است. این توسعه به خاطر هیچ رویکرد ناگهانی ناشی از نظریه مدیریت منابع انسانی رخ نداده است. این واقعیت را که سرعت تحول مدیریت امور کارکنان در حال حاضر نسبت به سالهای قبل از دهه ۱۹۸۰ بیشتر است نمی‌توان به ظهور مدیریت منابع انسانی به‌عنوان یک فلسفه نسبت داد. این امر به‌واسطه تحول سریع سیاسی، اقتصادی و اجتماعی محیط کسب و کار بر سازمان تحمیل شده است. این تحول همچنین در نتیجه حرفه‌ای‌گرایی روزافزون آن دسته از مسئولان امور کارکنان صورت گرفته است که از سوی مؤسسه رسمی امور کارکنان و توسعه و به‌وسیله نهادهای علمی در حال رشد مورد ترغیب قرار گرفته‌اند. نهادهایی که ایده‌هایی درباره مدیریت منابع انسانی را به‌صورتی جامعتر و به کمک طیف وسیعی از انتشارات با کیفیت‌تر منتشر ساخته‌اند.
آن دسته از مسئولان امور کارکنان که همانند نویسنده مدت زیادی است در این حرفه مشغول‌اند، به‌خاطر برداشتهای پیشین خود غالباً نگران، سردرگم و گیج‌اند که احتمالاً از پایان و اغلب بی‌حاصل معمول مدیریت منابع انسانی و مدیریت امور کارکنان مباحث بی ناشی شده است. ما از خود می‌پرسیم: آیا این دو مفهوم با هم فرق دارند؟ آیا یکی از دیگری بهتر است؟ آیا واقعاً چیزی در جهت بهتر یا بدتر شدن اوضاع تغییر کرده است؟ آیا این امر واقعاً مصداق نو شدن لباس امپراطور [و عدم تغییر در ماهیت تفکر او[ نیست (آرمسترانگ، ۱۹۸۷)؟
منابع انسانی اکنون اصطلاحی متعارف شده است. مثلاً در سه چهارم آگهی های استخدامی به جای امور کارکنان به منابع انسانی اشاره می‌شود. با این حال می‌بینیم که رهبران و مدیران منابع انسانی امروز همان کارهایی را انجام می‌دهند که رهبران و مدیران امور کارکنان ۲۰ سال پیش انجام می‌دادند. مفاهیم و کارهای باب روزی چون ارزیابی عملکرد، تحلیل مهارتها و پرداخت براساس شایستگی بدون هیچ تفاوت عمده‌ای در محتوا (و غالباً به اجبار)، در لفافه‌ای بسته بندی جدید شده‌اند. مدها پیوسته می‌آیند و می‌روند.
این مقاله تا حد زیادی بر تجربه نویسنده به‌عنوان فردی متکی است که در دوره زمانی قریب به ۴۰ سال در امور کارکنان، مهندسی و صنایع غذایی و در چاپ و نشر اشتغال داشته است. دلیل نوشتن این مقاله این است که من نیز همچون بسیاری از دیگر مسئولان، وقتی مفاهیم یا تکنیکهایی به‌عنوان ایده‌های جدید معرفی می‌شد در حالی که ما همواره زیر عناوین دیگر از آنها استفاده می‌کردیم، حیرت زده و حتی مظنون می‌شدم. موضوع بحث من این است که علی رغم تغییر مداوم زمینه‌هایی که مسئولان امور کارکنان به آن می‌پردازند، بسیاری از رویکردهای مورد آزمایش واقع شده در این سالها، امروز نیز عیناً می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند. اطلاق نام جدید به آنها در ماهیتشان تغییری ایجاد نمی‌کند. ایده‌های موضوع فعالیت دانشگاهیانی مثل آرگریس، بویاتزیس، فلندرز، کولب، لاولر، مک گریگور، تایسون، وروم، والتون و وودوارد، بر امور کارکنان تأثیر نهاده است، اما به دگرگونی آن منجر نشده است.
هدف این مقاله پرداختن به این پرسش است که در کل مفهوم مدیریت منابع انسانی و خط مشیها و کارهای مربوط به آن «چه چیز جدیدی اتفاق افتاده است؟». ضمناً در این مقاله به بحث تجزیه و تحلیلها و جهت گیریهای ممکن در آینده نیز توجه شده است.
چه چیزی درباره مفهوم مدیریت منابع انسانی جدید است؟
مدیریت منابع انسانی در مرحله پیدایش خود بر اهمیت مسائلی چون یکپارچگی راهبردی، تعهد زیاد، کیفیت خوب و انعطاف پذیری تأکید داشت (گست، ۱۹۸۷). اما آنگونه که هندری و پتیگریو (۱۹۹۰) به آن پی بردند:
آنچه مدیریت منابع انسانی در این برهه انجام می‌دهد این است که در عین تمرکز بر کمبودهای چالش برانگیز موجود مدیریت امور کارکنان - در روش و رفتار، قلمرو، وابستگی و جهت گیری آن - مدیریت امور کارکنان برچسبی را برای پوشاندن تحولات قابل مشاهده فراهم کند.
بازی در حال تغییر بود و چه بهتر که نام جدید و زبان جدیدی برای گنجانیدن رویدادهای دنیای کار می‌داشتیم. به هر حال شایان ذکر است که اصطلاح منابع انسانی برای اولین بار در نیمه دهه ۱۹۸۰ پدید نیامد. این اصطلاح در دهه ۱۹۷۰ به‌طور عادی و به عنوان مترادف کلمه کارکنان به‌کار گرفته می‌شد؛ به‌عنوان مثال آرمسترانگ (۱۹۷۷) خاطر نشان کرده است که «مدیریت امور کارکنان با جذب و سازماندهی منابع انسانی مورد نیاز شرکت و ایجاد انگیزه در آنها سر و کار دارد».
مدیریت منابع انسانی به‌عنوان «دورنمایی از مدیریت امور کارکنان» (هندری و پتیگریو، ۱۹۹۰) و «مفهومی برتر از این مدیریت» (آرمسترانگ، ۱۹۹۶) توصیف شده است. برخی از مفسران (لگ، ۱۹۸۹، ۱۹۹۵؛ کینوی، ۱۹۹۰؛ سیسون، ۱۹۹۰؛ استوری، ۱۹۹۳؛ هوپ - هیلی و دیگران، ۱۹۹۷) ماهیت دگرگون ساز مدیریت منابع انسانی را برجسته ساخته‌اند. بعدیها «بدیع بودن» مدیران منابع انسانی را یادآور شده‌اند، اما باید با دقت بیشتری به بدیع بودن منابع انسانی اشاره شود که درباره معنای مدیریت منابع انسانی و اینکه چه تفاوتی دارد؟ آیا چیز خوبی است یا نه؟ در حقیقت، آیا وجود دارد یا خیر؟ به‌گونه‌ای بی‌پایان و بی‌حاصل بحث می‌کنند. دست‌اندرکاران امور کارکنان با این باور به حق که آنچه دانشگاهیان درباره آن نوشته‌اند ارتباط کمی با زندگی روزمره آنها دارد به آن بی‌توجهی نشان دادند، چون آنها با واقعیتهای زندگی سازمانی دست به گریبان هستند. آنان در دهه ۱۹۸۰ ناگهان درنیافتند که باید برای بهتر یا بدتر شدن روش خود را تغییر دهند. این دست اندرکاران امور روال معمول خود را ادامه دادند اما سعی داشتند که آن را بهتر انجام دهند. آنها به طیف وسیعتری از انتشارات موجود درباره امور کارکنان و به اطلاعاتی درباره آن توجه کردند که به «بهترین عملکرد» موصوف شده و به وسیله مشاوران مدیریت و برگزارکنندگان کنفرانسها تهیه شده بود. آنان درسهایی را از مطالعات موردی ناشی از تحقیقاتی آموختند که به وسیله مؤسسات آموزشی در حال رشد هدایت می‌شد. همچنین دریافتند که برای موفقیت در دنیای رقابتی باید حرفه‌ای‌تر شد. آنان از سوی افرادی چون اعضای مؤسسه مدیریت امور کارکنان تشویق شدند که چنین کاری را انجام دهند. آنها ضمن به حساب آوردن ایده های نو، کارهای جدیدی را به اجرا درآورند چون نسبت به مناسب بودن آن کارها متقاعد شده بودند و صرفاً نه به این خاطر که آن بهبود با یکی از فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی جور درمی‌آید. مدیریت منابع انسانی نمی‌بایست به خاطر تغییراتی که در هر حال به وجود می‌آمد مورد سرزنش قرار می‌گرفت یا اعتبار می‌یافت. به‌عنوان مثال، معروف است که در روابط صنعتی حرکتی از چند حزبی به تک حزبی داشته‌ایم. اما انتقال تولید روزنامه از Fleet Street به Wapping به وسیله مورد به خاطر این نبود که او کتابی درباره مدیریت منابع انسانی خوانده بود، بلکه این تحول به عنوان ابزار شکستن نظارت اتحادیه‌ها بر امور چاپ صورت گرفت.
چه چیزی تغییر نکرده است؟
تعدادی از مفسران تفاوت مهم بین مفاهیم مدیریت امور کارکنان و مدیریت منابع انسانی را تکذیب می‌کنند. تورینگتون (۱۹۸۹) توضیح می‌دهد که:
مدیریت امور کارکنان با همانند سازی پاره‌ای از تأکیدات اضافی رشد کرد تا ترکیب غنیتری از تجارب خود بسازد ... مدیریت منابع انسانی نه یک انقلاب بلکه بُعد دیگری از یک نقش چند وجهی است.
نتایج مصاحبه گنارد و کلی (۱۹۹۴) با مدیران منابع انسانی و امور کارکنان درباره این بحث این بود که یکی از «این دو مفهوم شش تا و دیگری نیم دوجین و مقایسه آنها مناظره‌ای بی‌حاصل است». ظاهراً تمام آنچه از این مناظره برمی‌آید تفاوتی بدون تفاوت است. همانطور که لاوری (۱۹۹۰) تذکر می‌دهد:
کار امور کارکنان همواره شامل موضوعات راهبردی بوده است و تأکید حاضر بر مباحث راهبردی صرفاً تأکیدی بر یک تحول دیگر در محیط است که مدیر امور کارکنان با تقویت شایستگی مورد نیاز در شرایط جدید با آن سازگار می‌شود. مدیریت منابع انسانی فقط استمرار فرایند مدیریت امور کارکنان است - و تفاوتی وجود ندارد.
نکته لاوری مهم است. آنچه در حال تغییر است بستری است که افراد در آن اداره می‌شوند و مدیریت امور کارکنان ناگزیر باید جایگاه خود را در این بستر همواره در حال تغییر رقابت جهانی، فناوری جدید و روشهای جدید کارکردن و سازمان دادن کار، باز یابد. خدایان بخش خصوصی مزیت رقابتی، ارزش افزوده، شایستگیهای هسته‌ای و ظرفیت راهبردی هستند. در بخش دولتی نیروی محرک «بیشترین ارزش» است. در حالی که در بخش خیریه، مؤسسات خیریه عقیده دارند که: «ممکن است ما یک کسب و کار نباشیم ولی ناچاریم شبیه یک کسب و کار باشیم». در چنین شرایطی مدیریت امور کارکنان مجبور است راهبردیتر شود ولی این امر به سادگی بر پایه آنچه ساخته می‌شود که مدیران موفق امور کارکنان در دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ انجام می‌دادند. همان طور که دان بیتی در سال ۱۹۸۸ که مدیر امور کارکنان شرکت STC بود توضیح می‌دهد: «مدیران امور کارکنان می‌خواهند بدانند در چه کسب و کاری هستند؟ بدانند که این کسب و کار به کجا می‌رود؟ و مطمئن شوند که راه رسیدن به آنجا از دیدگاه منابع انسانی و ظرفیت سازمانی در دسترس است».
این تصور که دست اندرکاران امور کارکنان پس از اینکه مدیریت منابع انسانی اختراع شد به فرموله کردن و اجرای راهبرد پرداختند به سخره گرفتن حقایق است. شاید درباره کلمه «راهبرد» به اندازه حال بحث نمی‌شد اما متخصصان امور کارکنان بدون درک مفهوم کسب و کاری که در آن کار می‌کنند (جایی که کسب و کار بدان سو می‌رود و نیازمندیهای آن) نمی‌توانستند خدمات مؤثری ارائه دهند. اشاره به این که آنان تا نیمه دهه ۱۹۸۰ از نیاز به نوآوری و آینده نگری ناآگاه بودند توهینی به بسیاری از مسئولان امور کارکنان توانمند است که همان کارهای قبل از دهه ۱۹۸۰ را انجام می‌دادند.
مفهوم دیگری که غالباً به مدیریت منابع انسانی ارتباط دارد این است که مدیر منابع انسانی شریک تجاری است یا مدیر. این ایده به اولریچ (۱۹۹۸) نسبت داده می‌شود ولی سالها قبل توسط تایسون (۱۹۸۵) توسعه یافته بود که می‌گفت:
متخصصان امور کارکنان به‌عنوان مدیران کسب و کار فعالیتهای خود را با مدیر عالی یکپارچه می‌کنند و مطمئن‌اند که به یک هدف راهبردی بلند مدت خدمت می‌کنند و ظرفیت دیدن تصویری وسیع و نیز نحوه کمک نقش آنها در رسیدن به اهداف تجاری شرکت را دارند.
در سال ۱۹۹۳ مدیر منابع انسانی شرکت موتورولا بیان کرد که: «اساساً، من با اعضای تیمم موافقم که ما در هر کسب و کاری شریک تجاری خواهیم بود؛ ما آنچه اتفاق می‌افتد را درک خواهیم کرد تا با هر یک از افراد مشغول به کسب و کار با دانش گفتگو کنیم».
رویکرد کسب و کارگرا به مدیریت افراد که استوری (۱۹۸۹) آن را «مدیریت منابع انسانی سخت» می‌نامد به‌عنوان روشی برای پاسخگویی به فرهنگ سازمان و پشتیبانی از آن در دهه ۱۹۸۰ پدید آمد. مدیریت امور کارکنان با نیازمندیهای جدید سازگار بود. اخیراً به‌وسیله نظریه مبتنی بر منبع[۵] که توسط بارنی (۱۹۹۱) فرموله شد، بر اهمیت درگیر کردن و توسعه افراد که مشخصه رویکردهای رایج مدیریت امور کارکنان است تأکید شد. این نظریه می‌گوید که مزیت رقابتی در صورتی به دست می‌آید که شرکت بتواند منابع انسانی را جذب کند و توسعه دهد و آنها را قادر سازد سریعتر یاد بگیرند و آموخته‌های خود را مؤثرتر از رقبایش به کار برد. رویکردی که بر مبنای این مفهوم باشد منجر به بهبود ظرفیت منابع (کاموشه، ۱۹۹۶)، رسیدن به سازگاری راهبردی بین منابع و فرصتها و به دست آوردن ارزش افزوده از به کارگیری مؤثر این منابع می‌شود. این امر چیزی بیش از برچسب زدن به آنچه هر مدیر امور کارکنان مؤثری قبل از پیدایش مدیریت منابع انسانی به آن اعتقاد داشت نیست. کسانی که شرکای تجاری یا «معمار» (تایسون و فل، ۱۹۸۶) بودند به خوبی از نیاز به یکپارچه سازی راهبردهای کارکنان و راهبردهای کسب و کار آگاه بودند، اگر چه این درست است که نظریه مدیریت منابع انسانی تأکید قابل توجهی بر اهمیت یکپارچه سازی یا سازگاری بیرونی و درونی دارد.
نویسنده مایل است سه مثال از تجربیات اولیه‌اش را با خوانندگان در میان بگذارد که رویکردهای راهبردی یا شبیه به کسب و کار را قبل از اختراع اصطلاح مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد. این مثالها واقعاً منحصر به فرد هستند.
هواپیمایی بریستول
نویسنده، در سال ۱۹۶۱ کارمندی در شرکت بریتانیا اسمبلی‌هال بود که بعداً هواپیمایی بریستول شد. راهبرد کسب و کار کاملاً روشن بود. شرکت مجبور بود هواپیمای بریتانیا (نخستین هواپیمای توربینی بزرگ) را سریعتر از رقبا - شرکت لاک هید با هواپیمای الکترا و شرکت دو هاویلند با هواپیمای کومت) تولید کند، بفروشد و تحویل دهد. برای برآورده کردن این نیاز یک سیستم تولیدی دگرگون کننده توسعه یافت. این سیستم شامل تیمهایی از کارگرانی بود که بعضی از آنها چند مهارته بودند (اگرچه این واژه در آن روزها به کار نمی‌رفت) و هر یک از این تیمها بر یکی از دوازده مرحله تولیدی متوالی تمرکز داشتند.
برای برآورده کردن این نیازمندی تجاری / عملیاتی، باید برنامه‌های استخدام و آموزش ترسیم می‌شد. نویسنده این مقاله مسئول یک گروه ملی برای استخدام کمک مکانیکهای ماهر بود. این گروه در گرد هم آوردن این افراد از سرتاسر کشور موفق بود ولی آنها در شرکت باقی نمی‌ماندند- در عرض سه ماه نصف آنها رفتند. این امر به طور جدی تولید را با وقفه روبهرو می‌کرد. تحقیقات درباره علت این مشکل شامل مصاحبه‌ها و ملاقاتهای خروجی با مدیریت، سرپرستان، فروشندگان و کسانی که نرخ تولید را اندازه می‌گرفتند بود (افرادی که موافق زمانبندی مشاغل یا وظایف هستند که پایه‌ای برای سیستم پرداخت بر اساس نتایج است). پیام کاملاً روشن بود: به علت زیاد بودن اصلاحات انجام شده در طراحی و کمبود ابزار و تجهیزات، کارگران نمی‌توانستند درآمدهای خود را از طرح پرداخت براساس نتایج پیش‌بینی کنند. این درآمدها، بسیار در نوسان بودند و کمک مکانیکهای ماهری که با هزینه‌ای قابل توجه استخدام شده و آموزش دیده بودند نمی‌توانستند خانواده خود را تأمین کنند، بنابراین به خانه برمی‌گشتند. نویسنده این مقاله در اولین تلاش به منظور یافتن راه حلی تجاری برای حل این مشکل پیشنهاد کرد که طرح پاداش گروهی یا تیمی باید به آنها معرفی شود که مرتبط با سیستم ساخت مرحله‌ای باشد. این کار با مقاومت زیاد از سویمدیریت و خود کسانی که نرخ تولید را اندازه‌گیری می‌کردند روبهرو شد. آن بحرانِ خاص درباره نگهداری کارکنان خاتمه یافت اما مشکلات حقوق (درآمدهای انگیزشی با نرخی بالاتر از بهره‌وری افزایش می‌یافت) و نارضایتی از سیستم پرداخت باقی ماند.
بنابراین می‌بایست رویکرد دیگری اتخاذ می‌شد که وقتی نویسنده مسئولیت آموزش کل شرکت در سال ۱۹۶۲ را به عهده گرفت می‌توانست آن را تعقیب کند. با حمایت و تشویق زیاد مدیر امور کارکنان، جان ریمس، سیستمی که آموزش پروژه نامیده می‌شد برای مدیران توسعه یافت. تأکید توسعه مدیریت در پذیرش این رویکرد این بود که باید «مسئله محور و فعالیت‌گرا» باشد. در حقیقت نوعی یادگیری فعال بود قبل از اینکه این مفهوم توسط ریوانس (۱۹۷۱) مشهور شود.
اولین پروژه‌ای که بر طرح پرداخت بر مبنای نتایج و تیم پروژه تمرکز کرد شامل یک مدیر تولید، یک مهندس ارشد تولید، رئیس آیرودینامیک، حسابدار مالی و جانشین مدیر امور کارکنان بود. نویسنده تسهیل کننده پروژه بود – توصیه خواندن چیزهایی از قبیل مقاطعه‌کاری کنار گذاشته شده ویلفرد براوان (۱۹۶۲)، ترتیب دادن ملاقاتها با گلاسیر متال و دیگر شرکتهایی که سیستمهای مقاطعه کاری خود را تغییر داده بودند و برگزاری سمینار با متخصصان . هدف تحصیلی پروژه، توسعه درکی وسیعتر از مباحث و رویکردهای مدیریت و فهم فرایندهای اصلاح و آسیب‌شناسی مسائل مدیریت بود. هدف عملیاتی این بود که مدیریت عالی را در معرض ایده‌های جدید درباره چگونگی اجرای طرح پرداخت بر مبنای نتایج قرار دهد. تیم به رهبر کارها (ارزیاب نرخ تولید) گزارش می‌داد و از این آگاه بود که او نمی‌خواهد متقاعد شود دیدگاهش را درباره اثربخشی طرح تغییر دهد، حتی با این که اثبات شده بود به نارضایتی مستمر از حقوق منجر شده است. به هر حال تیم قویاً قادر بود بر او درباره نیاز به بازنگری روشهای ارزیابی نرخ تولید و چک کردن نوسانات حقوق اثر گذارد و فعالیتها طبق آن انجام شد. هدف از منعکس کردن این تجربه مبارزه علیه یک طرح پرداخت قدیمی نیست که امروز هم مناسب قلمداد نمی‌شود، بلکه این حقیقت است که جان ریمس و نویسنده می‌توانستند خود را به جذب، آموزش کارآموز و روابط صنعتی محدود کنند اما این کار را نکردند. آنچه ما سعی می‌کردیم انجام دهیم این بود که با بازی کردن نقش خود به عنوان بخشی از یک تیم مدیریتی یکپارچه، علاقه به کسب و کار را بالاتر از علاقه به مسائل مالی قرار دادیم. ما مجبور بودیم آنچه را هدفمان بود به گونه‌ای طراحی کنیم که کسب و کار قصد داشت انجام دهد. در غیر این صورت شکست می‌خوردیم.
رنکس هاویس مک دوگال
در نیمه دهه ۱۹۶۰ نویسنده سرپرست آموزش و توسعه مدیریت رنکس هاویس مک دوگال شد. راهبرد کسب و کار بخش کشاورزی، توسعه از طریق به دست آوردن املاک بود تا به رهبری بازار دست یابد. این اعتقاد وجود داشت که این راهبرد بدون اینکه بسیاری از کسب و کارهای کوچک - آسیاب، تجارت بذر و شبیه به آن - به یکدیگر نپیوندند دست یافتنی نیست، به گونه‌ای که طرحهای یکپارچه توسعه کسب و کار را بتوان اثربخش ساخت.
نویسنده به همراه مدیر اجرایی دو ابتکار به کار برد که با موفقیت شروع و اجرا شد. نخست تأسیس یک تسهیلات برگزاری کنفرانس در کشور بود که به عنوان بخشی از یک قرارداد به آن دست یافتیم. این تسهیلات به سرپرستان واحدهای کسب و کار به عنوان مراکز ارتباطی ارائه شد که در آن افراد می‌توانستند دور هم جمع شوند تا مباحث کسب و کار را دنبال کنند و برنامه‌های توسعه را تدارک بینند. این کنفرانسها که در آنها آموزش مدیریت تقریباً جنبه فرعی داشت، از سوی کارکنان تسهیل شد و بنابراین نقشی فعال در فرایند تدوین راهبرد کسب و کار بازی کردند. ابتکار دیگر یک ممیزی مدیریت بخشی در سطح وسیع بود که کارکنان هدایت شدند تا مدیرانی را معرفی کنند که دارای توانایی بالقوه برای گسترش کسب و کارهای جدید یا ادامه دادن با گروههای موجود کسب و کار هستند.
بوک کلاب آسوشیتس
از اواخر دهه ۱۹۷۰ نویسنده در یک دوره ۱۲ ساله مدیر امور کارکنان بوک کلاب آسوشیتس بود. از نویسنده و همکارش به عنوان اعضای هیئت مدیره (بدنه‌ای که در مقابل شرکای کسب و کار، شرکت سهامی دابل دی و شرکت دبلیو اچ اسمیت با مسئولیت محدود، مسئول تدوین و اجرای راهبردها و برنامه‌های کسب و کار بود) انتظار داشتند که با هم کار و کلیه مباحثی را که بر کسب و کار اثر می‌گذارد شناسایی کنند. اعضای هیئت مدیره فقط برای بیان عملکرد خود - بازاریابی، سرمقاله، عملیات، امور مالی یا امور کارکنان -آنجا نبودند بلکه آنها تصمیمات جمعی می‌گرفتند. در حقیقت هیچ یک از آنها اگر در گوشه‌ای نمی‌نشست تا موضوعی پیش آید که بر او اثر کند و آن وقت وارد بحث شود راهبردهای کارکنان به سادگی با راهبردهای کسب و کار یکپارچه نمی‌شدند. اگر هیئت مدیره تصمیم می‌گرفت که کسب و کار نیازمند حرکت به سمت زمینه‌ای جدید مثل موسیقی، بازیهای کامپیوتری یا یک باشگاه کتاب است، اعضای آن توأماً درباره الزامات انسانی آن بحث می‌کردند، به سؤالاتی از این قبیل پاسخ می‌دادند: به چه نوع افرادی نیاز داریم؟ چه کسانی را جذب کرده‌ایم؟ آیا می‌توانیم آنها را برای گرفتن مسئولیتهای جدید تربیت کنیم؟ آیا می‌توانیم آنها را در جاهای دیگر پیدا کنیم و اگر می‌توانیم کجا و چگونه؟ آیا نیاز داریم سیستمهای پرداخت عملکرد جدیدی معرفی کنیم که پاداشها را به موفقیتها و نوآوریها ارتباط دهد؟ به تمامی این سؤالات بر مبنای تجزیه تحلیلی از محیط کسب و کار پاسخ داده می‌شد.
تیمهای پروژه‌ای بین اداره‌ای به منظور تجزیه تحلیل آن محیط و توسعه و شروع محصولات جدید برقرار شدند. این تیمها به وسیله اعضای هیئت مدیره (قطع نظر از مراتبشان) منصوب شدند. به عنوان مثال، نویسنده تیم محصول جدیدی را برای توسعه و راه‌اندازی باشگاههای جدید کتاب در راستای راهبرد تنوع گرایی کسب و کار منصوب کرد.
چه چیزی در مدیریت منابع انسانی تفاوت دارد؟
در طول دهه اخیر و پس از آن افراطی در ایده‌ها، مدها و هوسهای نو وجود داشت که بعضی نو و برخی بازیافت شده بودند. مارشینگتون (۱۹۹۵) اینگونه تعبیر کرده است که گرایش نویسندگان به پر زرق و برق ساختن امور جدید استخدامی «می‌توانند مشوّق این دیدگاه باشند که به ابتکارات جدید وسیعتر از آنچه واقعاً هستند نگاه شود و فرض کنند که آنها جایگزینهایی برای امور قبلی در این زمینه هستند». همان طور که مارشینگتون و دیگران (۱۹۹۲) تذکر دادند، «مبتکران مسائل جدید کارکنان در بسیاری از موارد با استفاده از تکنیکهای قدیمی که برتری آنها رو به کاهش است ولی هنوز متوقف نشده‌اند، بر موجها سوار می‌شوند». به هر حال، اخطارهای مارشینگتون و دیگران درباره «مدگرایی» - نمایاندن مسائل جدید استخدامی به عنوان نوشدارویی برای تمام بیماریهای سازمانی - چیز جدیدی نیست. دراکر (۱۹۵۵) متذکر می‌شود که «نگرانی دائم تمام مدیران امور کارکنان درماندگی تمام آنها در اثبات این مسئله است که به مؤسسه کمک می‌کنند. مشغولیت اولیه آنها جستجوی تدبیری است که بر مدیران مربوط اثر گذارد». چهل سال بعد مارشینگتون از عبارت «مدیریت اثرگذاری» استفاده کرد تا همان پیام را برساند.
مفاهیم مدیریت امور کارکنانی که از ظهور مدیریت منابع انسانی در نیمه دهه ۱۹۸۰ پدید آمده‌اند شامل مدیریت کارکنان بر مبنای شایستگی، مدیریت عملکرد، سازمان یادگیرنده،مدیریت دانایی و اخیراً هوش هیجانی هستند. هیچیک از این مفاهیم، به استثنای مدیریت عملکرد، به طور واضح دربرگیرنده فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی نیستند. همه آنها می‌توانند به یک اندازه زیر پرچم مدیریت عملکرد گروه بندی شوند. اما چه چیز جدیدی در آنها هست؟
مدیریت عملکرد بر مبنای شایستگی
مفهوم شایستگی در اوایل دهه ۱۹۸۰ در مقابل دیدگاه مدیریت امور کارکنان شکوفا شد (بویاتزیس، ۱۹۸۲) اگر چه تا پایان آن دهه به جایگاه برجسته فعلی نرسیده بود. مباحثات دانشگاهی متذکر این نکته شده‌اند که آیا باید به شایستگیها یا لیاقتها آنقدر بپردازیم تا خسته شویم. مسئولان، همانند نویسنده این مقاله، می‌گویند «مرده شور هر دو را ببرند» و کلمه بی‌معنی‌تری مثل قابلیت را معین می‌کنند. این کار تنها به خاطر خشمگین بودن از علوم معنایی نیست بلکه مهمتر از آن به این علت است که بحث کردن درباره واژه‌ها بر حقیقت این حس مشترک اساسی سایه می‌افکند که به هنگام جذب، توسعه و پاداش دادن به افراد لازم است به سؤالات زیر پاسخ داده شود: «باید قادر به انجام چه کاری باشند؟»، «لازم است چه چیزهایی بدانند؟» و «برای اینکه در نقش‌هایشان اثربخش باشند باید چگونه رفتار کنند؟». این ایده بی‌معنی است که متخصصان امور کارکنان از این ملاحظات ناآگاه بودند تا اینکه بویاتزیس آن را روشن کرد. البته، متخصصان امور کارکنان خبره‌تر هستند - آنها چارچوبها، نیمرخها و قاموسهای شایستگی خود را دارند و ادعا می‌کنند در تجزیه و تحلیل نیازمندیها سیستماتیک‌تر هستند (اگرچه تکنیکهای تجزیه تحلیل مهارتها در دهه ۱۹۵۰، مثلاً به وسیله سیمور در سال ۱۹۵۴ توسعه یافت). با طرح دو مطالعه موردی قبلی، دو مثال بسیار متفاوت از آنچه نتیجه فعالیتهای مدیریت امور کارکنان بر مبنای شایستگی در دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ بود می‌آوریم.
در اواسط دهه ۱۹۶۰ بخش میدلندز شرکت بریتیش بیکریز (بخش شیرینی‌پزی شرکت رنکس هاویس مک دوگال) راهبرد کسب و کاری تدوین کرد بر این مبنا که فروشندگان دارای کامیون استخدام کند تا محصولات شیرینی بیشتری را به صورت در‌به‌در به فروش رساند. یک برنامه آموزشی فشرده تهیه شد و فروش بالا رفت. اما فروشندگان دارای کامیون به نمایندگیهای فروش معتبرتر رفتند و آنجا را ترک کردند و فروش پایین آمد. با کمک دانشگاهیان محلی، تجزیه تحلیل جزئی این کار فروشندگان دارای کامیون انجام شد تا مشخص شود در چارچوب شایستگیها چه اتفاقی افتاده است. این تجزیه و تحلیل شامل این می‌شد که کارکنان فروش خوب چه کار انجام دادند و چگونه آن را انجام دادند. آزمونهای روانشناسی تهیه شده و برای کارکنان موجود به کار برده شد. بعدها تجزیه تحلیل از ترک کنندگان انجام شد که این ترک‌کنندگان آنهایی بودند که در آزمونها امتیاز بالایی به دست آورده بودند و می‌خواستند بروند. طبیعتاً مدیران فروش بهترین نامزدها را انتخاب می‌کردند اما با این کار مدیران فروش افرادی برای این شغل انتخاب می‌شدند که دارای کیفیتی فراتر از شغل هستند. آموزش قابلیت آنها را برای استخدام در جاهای دیگر افزایش می‌داد. نتیجه این تجزیه تحلیل، فرایند مصاحبه ساخت یافته‌ای بود که به وسیله آزمونهای روانشناسی که دسته مناسب تواناییها را مشخص می‌کرد پشتیبانی می‌شد. استفاده از این آزمونها خروج از کار را کاهش داد و به افزایش سودآوری کمک کرد. به زودی پس از آن در بخش کشاورزی شرکت رنکس هاویس مک دوگال کار مشابهی برای نمایندگیهای فروش انجام شد تا سطوح مختلف رفتار که می‌تواند منجر به درجه بیشتر یا کمتر عملکرد فروش شود مشخص و تعریف شود. این چارچوب «شایستگی» برای ارزیابی عملکرد و آموزش مورد استفاده قرار گرفت.
در شرکت بوک کلاب آسوشیتس در اوایل دهه ۱۹۸۰ مشکلی در درجه‌بندی طراحان واحد خلاقیت رخ داد. روشهای متعارف ارزشیابی شغل عمل نمی‌کرد. این روشن بود که سطح کمک آنها از طریق تجزیه تحلیل آنچه کارکنان خلاق قادر به انجام آن بودند به بهترین وجه اندازه‌گیری می‌شد. در یک طرف مقیاس، طراحی یک فقره در کاتالوگ یک باشگاه کتاب تأسیس شد و در طرف دیگر، طراحی و تعیین سبک یک کاتالوگ کاملاً جدید برای راه‌اندازی یک باشگاه کتاب. حال آنچه «چارچوب شایستگی» نامیده می‌شود توسعه یافت که نه تنها سطوح شایستگی را با هدف درجه بندی تعریف کرد بلکه همچنین کارراهه‌ها را نیز طراحی کرد و «نقاط هدفی» قرار داد که مشخص می‌کرد طراحان باید چه چیزی یاد بگیرند تا پیشرفت کنند. بنابراین رویکرد توسعه ساختار مزد و رویکرد توسعه و برنامه‌ریزی کارراهه در هم پیچیده شدند، ده سال قبل از اینکه این درهم پیچیدگی در کانون توجه قرار بگیرد (ماک دوفی، ۱۹۹۵).
آخرین مد در این زمینه هوش هیجانی است. فرض داشتن بهره هوشی زیاد برای اثربخش بودن کافی نیست، بلکه «ظرفیت تشخیص احساسات خودمان و دیگران، برای انگیزه دادن به خودمان، برای خوب اداره کردن هیجانات در خودمان و روابطمان» (گولمن، ۱۹۹۵) نیز لازم است. این امر در کتیبه یونانی معبد آپولو در دلفی حک شده است - «خودت را بشناس» - همراه با عصاره‌ای از تمام قاموسها و چارچوبهای شایستگی که در دهه اخیر ایجاد شده است. بسته‌بندی بهتر است اما جدید نیست.
مدیریت عملکرد
عموماً معتقدند که مدیریت عملکرد اختراع اواخر دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ است. اما این اصطلاح برای نخستین بار به وسیله بیر در سال ۱۹۷۴ در توصیف مقدمه فرایند مدیریت عملکرد در شرکت کورنینگ گلاس به کار رفت. مدیریت عملکرد در نسخه اولیه، کاملاً بر مبنای اندازه‌گیری میزان دسترسی به اهداف مورد توافق بود. اما این چیزی بیشتر یا کمتر از سیستم مدیریت از طریق اهداف نیست که امروز نامعتبر است. خصوصیات مدیریت عملکرد از قبیل یکپارچه کردن اهداف فردی و سازمانی، بخشی از مفهوم مدیریت از طریق اهداف است که به وسیله دراکر (۱۹۵۵) مطرح شد و توسط مک گریگور (۱۹۵۷، ۱۹۶۰) توسعه یافت. همان طور که دراکر نوشت: «عملکرد تجاری نیازمند این است که هر شغل در جهت اهداف کل کسب و کار جهت‌گیری شود». او بر اهمیت اندازه‌گیری تأکید کرد که خصوصیت اصلی مدیریت عملکرد است اما تأکید کرد که: «لازم نیست این اندازه‌گیریها کمی و خشک باشند؛ همچنین لازم نیست دقیق باشند. اما باید روشن، ساده و منطقی باشند.» در سال ۱۹۶۰ مک گریگور نوشت که هدف مدیریت از طریق اهداف باید «ترغیب یکپارچگی و ایجاد موقعیتی که در آن زیر دست بتواند به بهترین وجه به اهداف شخصی خودش از طریق هدایت تلاشهایش در جهت اهداف مؤسسه برسد» باشد.
البته بعضی تحولات در این بازی داشته‌ایم. مدیریت عملکرد فراتر از رویکردهای سنتی به سوی ارزیابی عملکرد حرکت کرده است. به جای رتبه‌بندی از بالا به پایین تمرکز بیشتر بر گفتگو برای حل مسئله‌ای است که منجر به توافق شود (اگرچه رویکرد مشارکت به وسیله مک گریگور در سال ۱۹۶۰ دفاع شد). پیشرفت دیگر معرفی «مدل ترکیبی» عملکرد است که در آن نه تنها خروجیها (رسیدن به اهداف) بررسی می‌شود بلکه ورودیها (سطوح شایستگی ابراز شده) نیز ارزیابی می‌شود. این مورد آخر پایه‌ای برای تدارک برنامه‌های توسعه شخصی فراهم می‌آورد که منجر به برنامه‌های یادگیری خود مدیریتی (اما پشتیبانی شده) می‌شود.
سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش
سازمان یادگیرنده توسط سنج (۱۹۹۰) به عنوان «سازمانی که به طور مداوم پیشرفت می‌کند تا آینده را خلق کند» تعریف شد. این عبارت تا حدی خشن از سوی ویک و لئون (۱۹۹۵) بدین صورت تفسیر شد که سازمان یادگیرنده سازمانی است که «با خلق و تصفیه قابلیتهای مورد نیاز برای موفقیت در آینده به طور مداوم بهبود می‌یابد». اهمیت مدیریت دانایی توسط اسکاربرو و دیگران (۱۹۹۹) مورد تأکید قرار گرفت که ادعا کردند «دانش به عنوان موتور عملکرد سازمانی جانشین سرمایه می‌شود». گاروین (۱۹۹۳) با تعریف یک سازمان یادگیرنده به عنوان سازمانی که «در خلاقیت، به دست آوردن و انتقال دانش، و در اصلاح رفتارش به منظور منعکس کردن دانش و بینشهای جدید ماهر است» این دو ایده را به هم مرتبط ساخت.
طبق نظر اسلومن (۱۹۹۹) مفهوم سازمان یادگیرنده مبهم و غیرقابل اعمال و بنابراین رو به انحطاط است، و بورگوین (۱۹۹۹) رضایت می‌دهد که درباره سازمان یادگیرنده ساده بگیرد. بازار ایده‌ها به مانند محصولات می‌تواند اشباع شود و این امر می‌تواند همان باشد که به آن اشاره می‌کنیم. شاید این مفاهیم به سادگی نظریه یادگیری سازمانی را بسته‌بندی مجدد می‌کنند (آرگریس، ۱۹۹۲)، نظریه‌ای که این دیدگاه را ارائه می‌دهد که سازمانها سیستمهای یادگیری مستمری هستند (هریسون، ۱۹۹۷) که در آنها سازوکارهایی برای موفقیت و استفاده از ظرفیتهای سازمانی برای اشخاص و گروهها تعبیه شده است (مارسیک، ۱۹۹۴). این امر به خوبی با این باور که مزیت رقابتی از طریق بالابردن ظرفیت منابع به دست می‌آید سازگار است و داشتن سیمایی روشن از یک مفهوم به عنوان پایه عمل کمک کننده است (بسته‌بندی به جای تغییر دادن ماهیت محصول کاربردهای خودش را دارد). اما سازمانهای اثربخش سالها این کار را انجام داده‌اند بدون اینکه اصطلاح خاصی برای آن به کار برند – آنها بازتاب سخن ام. جوردین در لابورگوس جنتیلهوم (مولیر، ۱۶۷۰) هستند که گفت «بیش از ۴۰ سال نثر می‌نوشتم بدون اینکه آن را بلد باشم».
این وضعیت در بوک کلاب آسوشیتس در دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ نشان می‌دهد که سازمانهای یادگیرنده قبل از این که این اصطلاح اختراع شود به چه صورتی وجود داشته‌اند. راهبرد کسب و کار، رهبر بازار شدن در باشگاههای کتاب بود و تونی گولد دیویس، مدیر عامل شرکت در دهه ۱۹۷۰، به سادگی تشخیص داد که این امر مستلزم این است که در استخدام اعضا، انتخاب کتابها، فروش به اعضا و انجام سفارشهای آنان از هر کس دیگری بهتر باشد. او تشخیص داد که مقدار زیادی «درک و فهم» مثل دانش، در سازمان و مقدار زیادی داده درباره خریدن رفتار اعضا وجود دارد. این دانش باید تسهیم و داده‌ها باید تجزیه و تحلیل و منتشر شوند. او نخست بر تجزیه و تحلیل داده‌ها تمرکز کرد و واحد تحقیق در عملیاتی برپا کرد که تنها وظیفه‌اش مطالعه داده‌ها و توزیع آن به منظور آگاه سازی بازاریابی و تصمیمات عملیاتی بود. استن رمینگتون، قائم مقام او، این رویکرد را با اطمینان از اینکه داده‌های تحقیق عملیاتی مورد استفاده قرار گرفته است، گسترش داد. او در جلسات هیئت مدیره و کنفرانسهای بازاریابی اصرار کرد که رهبری بازاری که این کسب و کار در حال حاضر به آن دست پیدا کرده است، فقط در صورتی حفظ می‌شود که شرکت از درک و تخصصهای خودش استفاده مؤثر به عمل آورد. او قویاً با افراد به چالش پرداخت تا توضیح دهد که آنها از یک رویکرد موفق مثلاً یک سبک جدید تبلیغات چه چیزهایی یاد گرفته‌اند – چرا موفق شدند و آن موفقیت چگونه می‌تواند در آینده تکرار شود. او از دست کسانی که با ایده‌هایی می‌آمدند که به روشنی و در سایه درکی از تجربیات قبلی درباره آن فکر نکرده بودند، عصبانی می‌شد. او کنفرانسهای مدیریتی و بازاریابی برپا کرد و تیمهای پروژه‌ای برای تجزیه و تحلیل تجربیات و توسعه ابتکارات جدید تشکیل داد. این تمام آن چیزی بود که بدون مراجعه به مفهوم سازمان یادگیرنده یا مدیریت دانایی انجام شد. نقش منابع انسانی در تمام این فرایندها تسهیل انتشار یادگیری از طریق کارگاههای آموزشی، پروژه‌ها و کنفرانسها و بعدها، دادن مسئولیت هماهنگی تهیه طرحهای تجاری بود که نتایج فعالیتهای یادگیری را به هم می‌پیوست.
نتیجه‌گیری
توسعه مدیریت امور کارکنان / منابع انسانی طی بیست سال اخیر تکاملی بوده است. هیچ ناپیوستگی یا تغییر عمده‌ای در این پارادایم وجودنداشته است. مدیریت منابع انسانی دنیای جدیدی نبود. این درست است که دیدگاههای متفاوتی پدید آمدند، ولی از طریق درک پیشرفتی که در گذشته شده بود و تخمینی از جهت‌گیریهای احتمالی در آینده توسعه یافتند. این تخمین در سایه درک اهمیت تحولات در مفاهیم تجاری و اقتصادی انجام شد که مدیریت امور کارکنان باید از آن پیشی بگیرد و به آن پاسخ دهد.
مفهوم مدیریت منابع انسانی شدیداً مورد انتقاد قرار گرفته است - به صورت مبهم توسط کینوی و آنتونی (۱۹۹۲) که ادعا کردند می‌توان به مدیریت منابع انسانی به عنوان یک «محصول فرهنگی پست مدرن و نمونه اولیه و بازخریدنی» توجه کرد و به گونه‌ای وحشیانه توسط هارت
(۱۹۹۳) که معتقد است تمام مفهوم مدیریت منابع انسانی «غیراخلاقی و ضد جامعه، غیرحرفه‌ای، انفعالی، غیراقتصادی و از نظر بوم شناسی تخریب کننده است». لگ (۱۹۸۹ ؛ ۱۹۹۵) گفت که پر از تناقضات داخلی از قبیل مسائلی فراتر از تعهد، و علم معانی است -ممکن است مدیران ادعا کنند که رویکردی جدید را می‌پذیرند اما واقعیت متفاوت است. مدیریت منابع انسانی برای بعضیها مهلک است و برای دیگران به سادگی کار نمی‌کند. ولی آنگونه که گست
(۱۹۹۹) اشاره کرد، این دیدگاهها متناقض‌اند - عملکرد مدیریت منابع انسانی اگر اتفاق نیفتد چگونه می‌تواند زیان‌آور باشد؟
مشکل اصلی مدیریت منابع انسانی این است که ساخته دانشگاهیان و معروف شده توسط مشاوران است. برخی مدیریتها یک رویکرد وحدت گرا را ترجیح می‌دهند و از کارگرانشان بهره‌برداری می‌کنند - مدیریت منابع انسانی ممکن است زبانی برای توجیه آن رویکرد فراهم آورد اما مسئول آن نیست. شاغلانی که فقط مقداری از ادبیات عظیم دانشگاهی دربارهمدیریت منابع انسانی - صنعت مدیریت منابع انسانی - را بخوانند باید از این که درباره چه چیزی است تعجب کنند. ما می‌گوییم «در یک نام چه هست؟»؛ «آیا موضوع کوچکی است که آن را می‌خوانیم؟». «آیا این مهمتر نیست که بر آنچه انجام می‌دهیم تمرکز کنیم؟»، «تمام این سخنان فیلسوفانه چه کمکی به ما می‌کند؟» آنچه مشاهده می‌کنیم این است که وقتی دانشگاهیان فهرستی از «فعالیتهای مدیریت منابع انسانی» تهیه می‌کنند شبیه فعالیتهای مدیران امور کارکنانی است که با آن بزرگ شده‌ایم. تحقیقی که توسط گست (۱۹۹۹) بر روی عکس‌العمل کارگران در برابر مدیریت منابع انسانی انجام شد به فعالیتهای منابع انسانی زیر باز می‌گردد: فرصتهای بیان شکایت، فرصتهای سود بردن از آموزش، اطلاعات درباره مباحث تجاری، جایگاه منحصر به فرد، سیستمهای اثربخش برای برخورد با قلدری و اذیت و آزار، تلاشهای جدی برای دلچسب و متفاوت کردن مشاغل، ارتقا از داخل، مشارکت کارکنان، سیاستهای دقیق برای اجتناب از نیروی کار مازاد اجباری، پرداخت برای عملکرد، تسهیم سود و استفاده از بررسیهای نگرشی. همه این کارها، به استثنای ممنوعیت نیروی کار مازاد، قبل از اینکه مدیریت منابع انسانی ظاهر شود می‌توانست در مؤسسات پیشرفت کننده منطقی وجود داشته باشد و داشت. آنچه در این باره بسیار منحصر به فرد است این است که وقتی زیر عنوان منابع انسانی درمی‌آیند باید مورد تکریم واقع شوند مگر اینکه از مدیریت منابع انسانی به عنوان مترادف مدیریت امور کارکنان استفاده شود؟
مدیریت منابع انسانی به عنوان نظریه، هیچ چیزی برای ارائه به متخصصان امور کارکنان ندارد. در حقیقت زبان آن اگر چه پرورده شده می‌تواند منجر به شکافی بین مدیریت کلی کسب و کار و کارکرد امور کارکنان شود. طبیعتاً، کارکنان علاقه‌مند سندی هستند که امور کارکنان مترقی از طریق آن به عملکرد بهبود یافته تجاری کمک کند (هوسلید، ۱۹۹۵؛ پاترسون و دیگران، ۱۹۹۷) اما بیشتر علاقه‌مند پرداختن به امور یا مجموعه‌ای از امور هستند که احتمالاً در سازمان‌هایشان اثربخش‌ترین است. اگر اطمینان یافته‌اند که دسته‌بندی چیز خوبی است، چه کار باید بکنند؟ اگر به آنها گفته شده (گراتون و دیگران، ۱۹۹۹) که شکافی بین فصاحت منابع انسانی و واقعیت بسیاری از کسب و کارهاست. آنها علاقه‌مند به پل‌زدن روی آن شکاف هستند (و ضمناًً گراتون و دیگران راهنمایی فراهم نیاورده‌اند که این کار چگونه می‌تواندانجام شود). اگر به آنها اطلاع داده شود که باید راهبردی باشند می‌خواهند بدانند معنی آن در عمل چیست و چگونه می‌توانند به صورت یک متخصص راهبرد اثربخش عمل کنند. تهیه و انتشار مواد خام مطالعات موردی درباره اینکه چه چیزی عمل می‌کند و چرا عمل می‌کند مهمترین کمکی است که دانشگاهیان، مؤسسه رسمی امور کارکنان و توسعه و مشاوران مدیریت می‌توانند بکنند.
مسئولان خوب نسخه نمی‌خواهند. آنها توضیحات و مثالهایی از این که چگونه کار انجام می‌دهند و نمی‌دهند نیاز دارند. آنها می‌توانند برای خودشان فکر کنند اما از اطلاعات پیشرفتهای جالب توجه و عملکردهای خوب، چه به عنوان امور منابع انسانی توصیف شوند یا نشوند، سود می‌برند. آنچه آنها می‌نامند نامربوط است. موضوع این است که آنها چه هستند و چگونه عمل می‌کنند. بالاتر از همه، مسئولان می‌خواهند به موفقیت برسند. آنها می‌دانند در گذشته چه چیزی به خوبی عمل کرده اما آگاه‌اند که محتوا به طور مستمر تغییر می‌کند. آنها می‌خواهند بدانند چه چیزی احتمالاً در آینده خوب عمل می‌کند. آنها مجادله پورسل (۱۹۹۹) را می‌پذیرند که: «ما باید به فرایندهای تحول سازمانی حساستر باشیم و از به دام افتادن در منطق انتخاب عقلایی اجتناب ورزیم». این بدین معنی است که شاغلان باید از نیازمندیهای تجاری منتج و این که ایده‌های جدید و عملکردهای خوب ممکن است با آنها سازگار شوند آگاه باشند. بازی در اصل خود همان بازی باقی مانده اما روشی که آنها بازی می‌کنند تغییر کرده است. خواه ناخواه تغییر نام بی‌اهمیت است. فعالیتهای جدید توسعه یافته و به طور فردی یا گروهی به آن عمل شده است زیرا آنها نیازهای این وضعیت را برآورده می‌سازند. موضوع این است که چه چیزی عمل می‌کند.
نویسنده: مایکل آرمسترانگ
مترجم: پویا جوانبخت
یرگرفته از سایت : مدیرساز
پاسخ با نقل قول
علاقه مندی ها (بوک مارک ها)