مقالات مهندسی صنایع

[Sara12]

مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد فرآیند کاری



گزارشی در مورد رویکردهای بنیادی و مرحله ای تغییرات مدیریت در شرکت مخابرات بریتانیا شعبه ایرلند شمالی ( BTNI )خلاصه گزارش
این گزارش ، بعنوان بخشی از یک پروژه جامع ، حاصل یک مطالعه موردی است که در شرکت مخابرات بریتانیا شعبه ایرلند شمالی ( BTNI ) ، از بین معدود سازمان هایی که در شهر اولستر مدیریت کیفیت فراگیر ( TQM ) و مهندسی مجدد فرایند کاری ( BPR ) را در مقیاس وسیع پیاده نموده اند ، انجام شده و در آن آخرین پروژه مهندسی مجدد شرکت مذکور در قالب مفاهیم مشخص تئوری تشریح می گردد که شامل مفهوم BPR و نیز شرایط خاصی است که اجرای عملی و موثر BPR را امکان پذیر می نماید. همچنین مواردی از قبیل تأثیر بروز بحران بعنوان انگیزه لازم جهت پیاده سازی BPR و کارآمدترین روش اجرای آن ، نقش فناوری اطلاعات(IT) ، دستاوردهای احتمالی BPR ، تعامل بین TQM ، BPR و چگونگی کاربرد این دو عامل مکمل در تغییرات مدیریتی و در راستای پیشرفت شرکت مورد مطالعه قرار می گیرد . در واقع به پشتوانه دیدگاهی دورنگر و راهکاری موثر جهت تحول درون سازمانی ، که خود در برگیرنده اجزای بسیاری می باشد، اهداف TQM ، BPR در شرکت BTNI تا حد زیادی محقق گردیده اند.

مقدمه
مطالعه موردی که در طی این گزارش تشریح می گردد شامل بخشی از یک پروژه جامع تر در خصوص مدیریت تغییرات بصورت کلی و نیز دو رویکرد مجزا بطور اخص می باشد. یکی از اهداف این پروژه تحقیق در خصوص آگاهی و درک کلی جهت بکارگیری BPR در صنایع ایرلند شمالی و دیگری مطالعه در مورد تعامل رویکردهای بنیادی( BPR ) و مرحله ای (TQM ) در تغییرات مدیریتی در کشور مذکور بوده و اینکه آیا این دو عامل در قالب مفاهیم عملی دنیای واقعی قابل اجرا هستند یا خیر نیز از موضوعات قابل توجه می باشد.
موضوعات تئوری
از دیدگاه مدیران اجرایی ایرلنـدشمالـی خصوصاً در شرکت های کوچک و متوسـط مفاهیم TQM ، BPR قبل از آنکه پاسخگوی مسائل باشند خود سوال برانگیز هستند. بحث های مطروحه عمدتا مربوط می شوند به ماهیت واقعی BPR و شرایط مطلوب برای بکارگیری آن به ویژه اینکه آیا بروز بحران انگیزه لازم جهت این موضوع می باشد یا خیر، موثرترین نحوه اجرای BPR، نقش فناوری اطلاعات(IT)، دستاوردهای احتمالی BPR، تفاوت های مابین TQM و BPR و اینکه آیا می توانند به عنوان مکمل یکدیگر استفاده شوند یا نه. در اینجا دو نکته اساسی مطرح می شود نخست اینکه TQM و BPR دو رویکرد جداگانه جهت تغییرات سازمانی هستند که وجه تمایز آنها میزان اثر بخشی و نو آوری حاصل از هر کدام و نیز ریسک های مربوطه می باشند، و ثانیا BPR صرفا یک ابزار استاندارد TQM بوده و تغییرات فرهنگی و انضباطی ناشی از TQM نیز ضامن اجرای موفقیت آمیز BPR می باشد.
مطالعه موردی
شرکت BTNI
مطالعه موردی که جهت بررسی موارد فوق الذکر انجام شد توسط شرکت BTNI مدیریت گردید که خود بواسطه شرایط خاص حاکم بر ایرلند شمالی، یک شرکت نیمه مستقل می باشد. به نقل از مدیر بخش پشتیبانی کیفیت BTNI، این شرکت تنها به خود متکی است و بایستی جهت بقاء خود تلاش نماید. درواقع BTNI از نظر مدیریت کیفیت و تغییرات در بریتانیا و در سطح بین المللی شرکتی پیشرو محسوب می شود که تا کنون موفق به دریافت این جوائر گردیده است: جایزه کیفیت ایرلند شمالی (دو بار) ، جایزه ممتاز کیفیت ایرلند، جایزه کیفیت جامع شرکت مادر (چهار بار)، و جایزه کیفیت بریتانیا. BTNI با گردش سرمایه ای حدود 258میلیون لیره استرلینگ جزو ده شرکت اصلی ایرلند شمالی بوده و به عنوان الگویی موفق برای بسیاری از شرکت های محلی محسوب می شود. افزون بر این، BTNI جزو معدود شرکت های شهر اولستر می باشد که اقدام به پیاده سازی توأم TQM و BPR در مقیاس گسترده نموده است.
نیاز به تغییر
سابقه نیاز به تغییرات موثر مدیریتی در شرکت BTNI به اواسط دهه 1980 باز می گردد یعنی هنگامی که شرکت مادر خصوصی شد. قبل از این زمان قوانین حاکم بر شرکت مادر اجازه تجهیز کامل شرکت BTNI و کسب آمادگی آن جهت بقاء و رشد در بازار متغیر و به شدت رقابتی را نمی دادند. شرایط موجود موید این نکته بود که فرهنگ، مهارت، و سیستم های ارزشی جدید جهت جذب مشتریان مورد نیاز بوده و در وضعیت جدید بازار صرفا حفظ مشتریان راضی کافی نخواهد بود. مشتریان ناراضی نیز ممکن است تغییر عقیده دهند، همانگونه که مشتریان راضی نیز متأ سفانه احتمال دارد نظر خود را عوض کنند. سود شرکت بیشتر ار ناحیه مشتریان ثابت است که از خدمات ارائه شده راضی بوده و دوستان خود را نیز در زمره مشتریان جدید در می آورند. در این راستا BTNI با داشتن حدود 2600 کارمند به عنوان کوچکترین شرکت از مجموعه 9 شرکت واقع در نواحی مختلف که کل کشور انگلستان را پوشش می دادند کار رسمی خود را در خصوص کیفیت فراگیر از سال 1986 آغاز نمود. مدیریت ارشد با همکاری مدیر عامل برنامه بلند مدت و سیاست کیفیت شرکت را تدوین و نخستین برنامه ارزیابی هزینه سرویس را به انجام رساند که بر اساس آن معلوم شد BTNI با تورم کارمند روبرو بوده، و فاقد بازدهی و غیر اقتصادی می باشد. مطالعات کلی مشخص نمود که تعداد کارکنان شرکت مخابرات بر یتانیا (BT) حدودا ده برابر برخی از رقبای اصلی آن بوده و این نشان از بحرانی بودن وضعیت شرکت می داد. مطالعه در خصوص واکنش شرکت به این بحران بسیار جالب و آموزنده است.
پاسخ به بحران
بسیاری از کارشناسان معتقدند که شرکت های دچار بحران هیچ راه چاره ای به جز مهندسی مجدد ندارند همچنین برخی بر این باورند که انجام BPR به واسطه داشتن ریسک های بالقوه بايستی به عنوان آخرین گزینه مد نظر قرار گیرد، به عنوان مثال آقای رايان در سال 1994 این موضوع را مطرح نمود که قرار گرفتن در وضعیت بحرانی عملا باعث بروز انگیزه در شرکت ها جهت تغییرات بنیادی مي شود. در سال 1993 آقای تالوار دقیقا عکس این فرضیه را مطرح و عنوان نمود که احتمال انجام BPR در شرکت های با راندمان بالا بیشتر می باشد و این موضوع با نظریه آقای باشئین در سال 1994 مطابقت دارد که در سال 1994 که انجام مهندسی مجدد در وضعیت بحرانی نامناسب بوده زیرا بحران باعث افزایش نگرانی و وحشت شده و این عوامل با اهداف BPR تناقض دارند. مدیریت ارشد شرکت BT بجای آنکه فورا مهندسی مجدد را به اجرا بگذارد یک راهکار تغییرات بلند مدت و پیچیده را تدوین نمود که مبتنی بر استاندارد های     BS5750/ISO 9000  کیفیت فراگیر و در نهایت مهندسی مجدد فرآیند بود.
روند بهبود وضعیت کمپانی BTNI
پس از تدوین برنامه بلند مدت و سیاست گذاری کیفیت یک شورای کیفیت جهت هدایت تلاش های مربوط به بهبود وضعیت شرکت تشکیل گردید. و چنانچه در شکل شماره 1 مشخص است فعالیت های اولیه در جهت اجرای TQM در نیمه دهه 90_1980 موفق نبود، لیکن این روند پس از اعطای استاندارد BS5750 رو به بهبود گذاشته است. این استاندارد به واسطه عملیات تعمیر و نگهداری تجهیزات فنی در شرکت در سالهای 89/1988 و نیز بخاطر عملیات نصب در سال 1991 اعطا شد که متعاقب آن شرکت موفق به اخذ استاندارد ISO9000 در سال 1993 گردید. تجربه شرکت BTNI منطبق با فرضیه سال 1993 ویلکینسون و ویتچر می با شد که بر اساس آن TQM معمولا باعث ایجاد تغییرات سطحی در رفتارها شده و فرآیندهای اساسی که باعث عملکرد مطلوب شرکت می شوند بدون تغییر باقی می مانند.
شکل 1 - سیر پیشرفت در BTNI
برخی معتقدند که ساختار TQM روش های موثری جهت اندازه گیری میزان سرویس دهی مطلوب سازمان به مشتریات خود را در اختیار قرار نمی دهند . علاوه بر این نویسندگانی نظیر داونپورت، بوردت و هال بر این باورند که طراحی مجدد سازمانی که تحت کنترل نمی باشد به شکست منتهی می شود مزاحل ارتقاء شرکت به سطح استانداردهای متعارف برای کارمندان ناخوشایند بود زیزا آنها با تغییرات اجباری روبرو بودند، کار آنها به وسیله دیگران کنترل می شد و همچنین در قبال رفتار و عملکرد خود مسئول شناخته می شدند، لیکن تمام این شناختها باعث پیشرفت اساسی شرکت شد و نیل به استانداردهای مطلوب ، انضباط و کنترل قابل ملاحظه ای را در عملکرد شرکت باعث گردید، اگرچه تغییرات فرهنگی و ساختاری بیشتری مورد نیاز بود. بخشی از تغییرات فرهنگی از طریق برنامه مشتری مداری در سال 1990 محقق گردید و بدنبال آن طرح خود ارزیابی با استفاده از مدل « جایزه کیفیت ملی مالکولم بالدریج » درسال 1992 بمورد اجرا درآمد که استفاده از مدل خود ارزیابی بر اساس « جایزه کیفیت اروپایی » درسال 1993 را بدنبال داشت . در سالهای 90_1989 تغییرات ساختاری عمده ای در شرکت بوجود آمده بود که منجر به حذف لایه ای ازمدیریت ارشد شده بود ، لذا تغییرات رفتاری از طریق تغییرات ساختاری اعمال می گردید.
شرکت بمنظور حمایت از منافع مشتریان خود ناگزیر از تبعیت از قوانین برون سازمانی می باشدکه این قوانین حتی در مواردی که هزینه ها در حال افزایش است کاهش قیمت را الزامی می سازد و از آنجایی که دست شرکت در خصوص قیمت گذاری تقریباً بسته است لذا بایستی به تقلیل هزینه ها مبادرت ورزد . یکی از این روش ها بازخریدی داوطلبانه کارکنان بود ، گرچه بایستی به این نکته نیز توجه داشت که کاهش هزینه انگیزه ای جهت اقدام شرکت به اجرای BPR گشته و کاهش سود شرکت را نیز باعث می شود.
BPR
نویسندگانی نظیر هاج (1980)، کلادا(1994)،و زئیری و سبنکلر(1994) معتقدند که فعالیت های پیشرفت سازمان مانند نقاط روی یک زنجیره طیف پیوسته هستند که از پیشرفت مرحله ای تا نوآوری بنیادی را شامل می شوند.
برخی نیز بر این باورند که بواسطه تمرکز بر روی فرآیند های موجود، TQM ندرتاً به نوآوریهای بنیادی منتهی می گردد و بنابراین این بحث مطرح می شود که آیا BPR در شرف تبدیل شدن به جانشینی جهت پیشرفت های مرحله ای می باشد یا خیر .
تمرکز فرآیند
تغییرات ساختاری سالهای 90-1989 گرچه بمانند سایر شرکت های انگلیسی عمیق نبودند لیکن باعث تدوین یک سیاست تمرکز فرآیند گردید که بموجب آن یک گروه پروژه مخصوص جهت تعریف فرآیند های اصلی و فرعی در شرکت BTNI تشکیل شد که نهایتاً تعاریفی مانند فرآیند کاری( توجه به مشتریان ) ، فرآیند پشتیبانی ( جهت کمک به عملکرد فرآیندکاری ) و فرآیند اجزاء ( که بین دو فرآیند فوق الذکر بصورت مشترک عمل می کند) بوجود آمدند .هدف از اجرای این پروژه کسب اطمینان از سازماندهی کار حول فرآیند های کلیدی بود که از نظر شرکت BTNI این فرآیند ها شامل نصب و تعمیر سیستم های تلفن می باشند. در اواخر سال 1993شرکت BTNI اجرای مهندسی مجدد را جزو کارهای اصلی خود قرار داد و بموجب آن مدیران مجرب موظف گردیدند مشکلات فرآنید را جهت حصول به پیشرفت های مهم مرتفع نمایند که یک نمونه آن ایجاد سیستم مدیرکاری ( WMS ) بود. بر این اساس سیستم دستی واگذاری کار به مهندسین شاغل در مراکز فنی با یک سیستم اتوماتیک جایگزین گردید که گر چه این سیستم نهایی نشده لیکن از آن بعنوان پیشرفته ترین سیستم تقسیم کار در دنیا نام برده می شود. کلیه کارهای تعمیراتی یک خطی و چند خطی، سفارشات یک خطی و تعیین زمان های تعمیرات از طریق سیستم WMS انجام می شود. راهکارها،ساختارها، فرآیندها، فناوری و کارمندان بایستی بر طبق فرآیند جدید تغییر می یافتند که این موضوع از نقطه نظر پرسنل مدیریتی مدیریتی و غیر مدیریتی یک تغییر بنیادی محسوب می شدند. علاوه بر این شرکت BTNI یک سیستم فنی پرقدرت را تحت عنوان انتقال الکترونیکی اطلاعات مکتوب را ابداع و استفاده از آن را در موارد کاری مختلف بررسی نمود. بنابراین فناوری، محرک وعامل اجرای BPR در شرکت گردید.
بینش در مقابل روش شناسی
یکی از مباحث مربوط به BPR استفاده از رویکرد بینشی در مقابل رویکرد روش شناسی بمنظور ایجاد تغییرات و مهندسی مجدد می باشد . در مورد شرکت BTNI پروژه تغییر یافته WMS از کمپانی مادر بایستی در کلیه نواحی جغرافیایی 9 گانه کشور انگلستان از جمله ایرلند شمالی پیاده می گردید و نظر به اینکه شرکت BTNI آخرین مورد ( با آخرین ناحیه ) جهت مهندسی مجدد بود طبعا امتياز استفاده از متودولوژیی را داشت که در سایر نقاط تکامل یافته بود ، لیکن بواسطه ساختار و شرایط خاص ، این شرکت می بایستی سیستم را جهت انطباق با وضعیت خود مجدداً طراحی می نمود. علاوه بر این خود سیستم و کاربریهای آن بایستی قابل انطعاف بودند، در واقع برسید WMS کمپانی BT تلاش داشت از انسانها و عملکرد آنها تقلید نماید، مثلا در سیستم های قدیمی یک مسئول توزیع(Distribution Office ) می بایستی ماموریت هایی را شامل انجام 4 یا 5 مورد کاری ارجهیت دار روزانه ، برای مهندسین ترتیب می داد که برای انجام این کار می باسیتی با شناخت مهندسین و تجربه و تخصص هریک ، ناحیه مورد ماموریت ، مشکلات انجام کار و حتی ترافیک جاده های مورد تردد ، برنامه ماموریت را تدوین و ابلاغ می نمود ، بنابراین سیستم جدید بایسیت کلیه اطلاعات فوق الذکر را در خود ذخیره داشته و قادر به سرویس دهی به نواحی روستایی گسترده و مناطق جغرافیایی کم جمعیت می بود. راهعکارهای جهت پشتیبانی از سیتم جدید و توسعه ء آن مطرح گردید که اغلب قبل از رسمیت یافت به صورت کاربردی استفاده می شدند. با بکارگیری مهارت ها و فنون مدیدریت تغییر که اکثرا از تجربه TQM حاصل شده بودند گرو های اجرایی ، مخاطرات انجام کارهای جدید را در جهت ارتقاء سیستم تجربه می کردند.
پیچیدگی و ماهیت تغییر ایجال می نمود که عوامل اجرایی از ابتدا در جریان کار باشند که در این راستا کلیه ء این عوامل بطور اجمالی کارهای انجام شده و نحوه ء بهبود آنها را توضیح می دادند. پس از تشکیل گروه ها و تمرکز و بحث و بررسی انها بر روی 4 یا 5 فرایند جدید ، ارتباطات کاری که زمانی غیر ممکن می نمودند اثرات عملی خود را نمایان کردند، مدیران نیز احساس نمودند که موانع کاری انجام تغییرات بر طرف شده و کلیه این پیشرفت ها را مربوط به فعالیت TQM قبلی شرکت می دانستند در واقع تا حدودی نیاز به داشتن یک سیستم جدید قابل انعطاف باعث بروز تفکر نوآوری در شرکت گردیده بود.
دستاوردها
پروژه WMS نحوه تقسیم و ارجاع کار به مهندسین را تا حد زیادی تغییر داده است ، بنحوی که این مهندسین با استفاده از وانت های شرکت فاصله بین منزل تا محل کار در مدت 15 دقیقه ( صبح و عصر ) طی نموده و نوع کار ارجاعی را از سیستم اتوماتیک دریافت می نمایند، بدین ترتیب نیاز به مرکز تجمع افراد فنی ، کارمندان اضافی و محل پارک اتومبیل تا حد چشمگیری کاسته شده، در حالی که طول روز کاری و در نتیجه بهره وری افزایش یافته است . نحوه ارتباط مهندسین با سیستم WMS از طریق یک ترمینال متحرک و شبکه تلفن می باشد . سیستم بصورت اتوماتیک مدت انجام کار و زمان تردد را تخمین زده و دو مدت زمان حداکثر 20 دقیقه ای جهت ارجاع مستقیم کار به مهندس در محل خرابی و نیز احتمال بروز مشکلات فنی پیش بینی نشد. به آن اضافه می نماید. در صورت نیاز، مرکز کنترل با مهندس جهت ارسال کمک فنی تماس تلفنی می گیرد. برگ های شیفت مهندسین نیز به صورت اتوماتیک به روز درآمده و مدت انجام ماموریت توسط آنها تا مقطع دقیقه نیز محاسبه و منظور می گردد. کیفیت خوب یا بد کار به آسانی مشخص شده و مدیران منطقه ای نیز در صورت نیاز جهت نظارت بر انجام کار همراه مهندس مربوطه به محل ماموریت اعزام می شوند و با تغییر ساختار مدیریتی مدیران چه در محل کار و چه در منزل مانند مهندسین کار می کنند. نحوه پرداخت حقوق آنها نیز سالانه بوده و بر اساس عملکرد گروه و نه شخص پرداخت می شود.
علیرغم پیشرفتهای فوق ، شرکت BTNI پذیرفته است که بازگشت سود سرمایه گذاری بر روی سیستم WMS ممکن است سالها بطول انجامد و مهندسین و نواحی بیشتری بایستی تحت پوشش این سیستم قرار گیرند.هدف کلی این است که ارجاع کار به کلیه مهندسین شرکت از طریق سیستم WMS انجام گردد، لیکن مدیریت و کارکنان BTNI قویاً بر این باورند که قابلیت های استراتژیک شرکت بواسطه BPR افزایش یافته و خواهد یافت. به عنوان مثال قابلیت انجام سیستم های کاری و ایجاد مشارکتهای کاملا متفاوت از قبل در شرکت فراهم امده و شاید در آینده فعالیت های مهندسی شرکت به مناقصه گذاشته شده و برندگان این مناقصات مهندسین قبلی کمپانی BT باشند که به عنوان پیمانکاران مستقل وارد عرصه فعالیت شده و با استفاده از تجهیزات اجاره ای از BT به اجرای پروژه ها می پردازند.
استفاده از مکمل TQM و BPR
به عقیده بسیاری از کارشناسان مربوطه موضوع مدیریت کیفیت فراگیر (TQM ) در قالب های ساختارهای موجود و نه بعنوان وسیله ای جهت تغییر آنها تعریف می گرددو همچنین بسیاری از اجزا اولیه BPR در واقع جزیی از مفهوم اولیه TQM می باشد مانند مالکیت فرآیند و کارگروهی. دراستاندارد BS 5750 شغل مدیر بطور مفصل تشریح گردیده ، بنحوی که در شرایط تغییرات بنیادی هر مدیر می تواند از شغلی به شغل دیگر تغییر سمت یابد ، زیرا فایل ها کاملاً مشخص می کنند که در مقاطع زمانی روزانه ، هفتگی ، ماهانه ، 6 ماهه ، و سالانه چه کارهایی بایستی انجام گیرد
فرآیندها همچنین بصورت دائم کنترل می گردند تا از حصول نتایج TQM اطمینان حاصل شود، همچنین متدولوژیهای TQM شرکت BTNI جهت بررسی مشکلات مربوط به BPR مورد استفاده قرار گیرند. بعنوان مثال انجام کارهای اداری در منزل باعث بروز مشکلاتی در خصوص بعد اجتماعی کار گردیده خصوصاً در مورد ارتباط و تعامل بین افراد ، بعبارت دیگر مهندسین صبح ها با هم در محل کار ملاقات نمی کنند ، با مسئول تقسیم کار تماس حضوری و شخصی ندارند و یا برای صرف نهار در مرکز فنی مربوطه تجمع نمی کنند ، لیکن گروههایی تحت عنوان بهبود کیفیت      تشکیل گردیده که اثرات اجتماعی تغییرات را بررسی نموده و راهکارهایی جهت تسهیل ارتباطات و تعاملات بین افراد ارائه نمایند. از نظر مدیران این موضوع حائز اهمیت می باشد، زیرا با گسترش مستمر WMS احتمال تقلیل ارتباطات شخصی افراد بیشتر می شود. گرچه در شرکت BTNI پذیرفته شده که رویکردهای تغیر مدیریت از طریق TQM و BPR با یکدیگر متفاوت می باشند، لیکن به هر دو این موضوعات بعنوان ابزاری جهت حصول پیشرفت نگریسته شده که می توانند بطور توأم بکار گرفته شوند و بعبارتی شرکت مصمم است که از TQM و BPR بعنوان مکمل یکدیگر استفاده نماید.
نتیجه گیری
اجرای پروژه WMS که در شرکت BTNI شروع شده مستلزم سرمایه گذاری عظیم و تغییرات فرهنگی و سیاسی می باشد، لیکن ترکیب TQM با BPR باعث گردید که تغییرات بنیادی با سهولت بیشتری انجام شود. علاوه بر این ، روند پیشرفت های مرحله ای معمولاً توسط فازهایی از نوآوریهای بنیادی قطع می شود، بنابراین مدیران و کارمندان BTNI بر این باورند که موج جدیدی از تغییرات بنیادی قریب الوقوع می باشد. دیدگاه کلی و بلند مدت BTNI این است که شرکت مادر خود را به موفق ترین سازمان مخابراتی دنیا تبدیل نماید و هدف استراتژیک بر مبنای داشتن شرکتی که دائماً در شرایط تغییر باشد طراحی گردیده که نهایتاً تعالی کاری از طریق پیشرفت و نوآوری را بدنبال خواهد داشت.
منبع: TOTAL QUALITY MANAGEMENT, VOL. 10, NO. 1, 1999, 37± 45

[Sara12]

رشته مهندسي صنايع

مهندسي صنايع ، شامل كاربرد روشهاي تجزيه و تحليل اصول فيزيكي براي تبديل موادخام و ساير منابع به فرمي كه رضايت و احتياجات آدمي را تامين كند، ميباشد.با پيشرفت علم و تكنولوژي و تعامل اين دو با هم، تخصصها و گرايشهاي مختلف مهندسي بوجود آمدهاند. در اين ارتباط مهندسي صنايع رشته نسبتاً جديد است كه ضمن برخورداري از مفهوم كلي مهندسي، حوزههاي كاري فراتري را در مقايسه با ساير رشتهها مورد توجه قرار ميدهد. نوشته حاضر سعي دارد مطالبي را جهت آشنايي با مهندسي صنايع در قالب سر فصلهاي ذيل ارائه نمايد.

مهندسي صنايع چيست؟

مهندسي صنايع عبارت از كاربرد اصول و تكنيكهايي به منظور بهبود، طراحي و نصب سيستمهايي شامل انسان، مواد، اطلاعات، انرژي و تجهيزات براي فراهم آوردن امكان توليد كالاها و ارائه خدمات بشكل كارا و مطلوب ميباشد.

براي بررسي، ارزيابي و كاربرد اين سيستمها، دانش و مهارتهاي علوم رياضي، علوم فيزيكي و علوم اجتماعي به همراه فنون و تكنيكهاي طراحي مهندسي مورد نياز است. فعاليتهاي مهندسي صنايع همانند پلي است كه ارتباط بين اهداف مديريت و عملكرد عملياتي سازمان را ايجاد مينمايد.

مهندسان صنايع بيشتر درگير افزايش بهرهوري در مديريت منابع انساني، روشها و تكنولوژي هستند و حال آنكه ساير رشتههاي مهندسي بيشتر درگير ماهيت فني فرايندها و فراوردهها ميباشند. در واقع مهندسي صنايع تنها رشته مهندسي است كه عامل انسان يكي از مولفههاي اصلي سيستمهاي مورد مطالعه آن را تشكيل ميدهد. در نتيجه مهندسان صنايع در تيمهاي ميان رشتهاي براي امور برنامهريزي، نصب و كنترل و بهبود فعاليتهاي موسسات به خدمت گرفته ميشوند. اين فعاليتها ممكن است فعاليتهاي توليد، نوآوري در محصولات، ارائه خدمات، حمل و نقل و جريان اطلاعات سازماني را شامل شود. با توجه به مطالب فوق، مهندسان صنايع بستر لازم براي تعامل تخصصهاي مختلف و كار گروهي را به بهترين وجه ايجاد نموده و در نتيجه امور طرح، برنامهريزي، اجرا و نظارت بر عملكرد نظامهاي توليدي خدماتي بشكل منسجمتر انجام ميشود و در نهايت انسجام امور به بهبود مستمر در جهت سهولت كارها، راحتي كاركنان، كاهش هزينهها، ارتقا كيفيت و جلب رضايت مشتريان منجر ميشود.

تاريخچه مهندسي صنايع

اولين جرقههاي پيدايش مهندسي صنايع بعنوان يك تخصص با آغاز انقلاب صنعتي در ابتداي قرن 19 زده شد. انقلاب صنعتي كه با ظهور اختراعات جديد خصوصاً در صنعت نساجي و اختراع ماشينبخار آغاز شد، باعث بكارگيري نيروي انساني بيشتر و افول صنايع كوچك دستي شد. با گسترش كارخانجات، نياز به مديريت و تفكر مديريتي بيش از پيش احساس شد. افراد بسياري در جهت ارتقا كيفيت محصولات تلاش كردند. آدام اسميت، پدر علم اقتصاد پيشنهاد تقسيم كار را داد. وي بيان كرد كه ميتوان با تقسيم كار در كارخانه پيچسازي نتيجه كار را به مقدار زيادي بهبود بخشيد. بهموازات اختراعات و نوآوري در فرايندها، روشهاي حسابداري و هزينهيابي گسترش يافتند. روشهاي تحليل علمي، آزمايشات و اثباتهاي علمي در طراحي و ساخت ابزارآلات و ماشينها بكار گرفته شد و در نتيجه، اثرگذاري اين تحولات در تفكر سازماني مديريت موجب شد مديريت علمي به عنوان يك نگرش و روش حرفهاي مطرح شود. اولين تلاش براي علمي شدن مديريت از آمريكا شروع شد. در سال 1881 فردريك تيلور پدر مديريت علمي، انديشههاي خود را توسعه داد. فرانك گيلبرت و همسرش ليليان در جهت مطالعه كار با بررسي حركات توانستند ابزار جديدي را ابداع كنند. همچنين آنان به مسائل روانشناسي و انگيزههاي انساني توجه نمودند. عملكرد پرداخت پاداش و نتايج قابل قبول آن توسط امرسان ايجاد و توسعه يافت. مجموعه فعاليتهاي تيلور و هم عصرانش براي فرموله كردن اصول اساسي به عنوان روشهاي علمي مديريت متمركز شده بود كه اين فعاليتها بهزودي تحت عنوان مديريت علمي شناخته شد.

كار اين افراد توسط انجمن مهندسين مكانيك آمريكا ارج نهاده شد و عرصه براي فعاليت تيلور و همفكرانش توسط اين انجمن ايجاد شد. در سال 1912 انجمني براي ارتقا و رشد مديريت بنا نهاده شد كه در سال 1915 انجمن تيلور نام گرفت. اين انجمن از سال 1934 با عنوان انجمن مهندسي صنايع فعاليت خود را ادامه داد. در اين دوران مديران علمي داراي تحصيلات مهندسي بودند و بسياري خود را مهندس صنايع قلمداد ميكردند و گروهي نيز در حيطه مديريت به عنوان مشاوران مديريت مطرح بودند. بتدريج مواد درسي و مدرك مهندسي صنايع و برنامههاي مربوطه مورد توجه قرار گرفت و در نهايت دانشكدههاي مهندسي صنايع ايجاد و توسعه يافتند.

اهميت مهندسي صنايع

مرور توانمنديها و خدمات مهندسي صنايع نقش و اهميت مهندسي صنايع را بوضوح بيان ميكند. امروزه حيات اقتصادي سازمانها و موسسات توليدي و خدمات در بازار رقابتي شديد جهاني به استفاده بهينه از منابع در دسترس وابسته است. عموماً منابع در دسترس شامل مواد، منابع انساني، ماشينآلات (شامل تجهيزات، لوازم جانبي، امكانات مورد نياز شامل فضا و انرژي و ...)، منابع اطلاعاتي و منابع مالي طبقهبندي ميشوند. ايجاد و نگهداري منابع ياد شده هزينههايي را براي سازمان بهدنبال دارد. هزينه تمام شده واحد محصول هر موسسه متأثر از نحوه به كارگيري اين منابع است. هر شركت توليدي يا خدماتي كه بتواند هزينههاي خود را به حداقل ممكن برساند و به بياني ديگر توانايي استفاده بهينه از منابع را در تمام اركان سازماني خود ايجاد نمايد يا حاشيه سود بيشتري به دست خواهد آورد و يا قادر خواهد بود كه قيمتهاي فروش خود را با حفظ حاشيه سود قبلي، كاهش دهد. اين بدان معني است كه قدرت رقابتي موسسه مذكور در بازار افزايش مييابد. با توجه به تحولات اقتصاد جهاني قدرت رقابتي شرط اساسي موفقيت در كسب و كار نوين محسوب ميشود. در كنار اين مسائل، توجه به نوآوريها و ارتقا كيفي محصولات و خدمات كه از طريق تلاش براي يافتن طرحهاي بهبود يافته و همچنين تحول در فرآيند كسب و كار نيز بقا و رشد موسسات را در پي خواهد داشت. با توجه به مراتب فوق اگر ضرورتها و نيازمنديهاي رسيدن به امور مذكور را با تكنيكهاي مهندسي صنايع تطبيق دهيم مشاهده ميشود كه مهندسي صنايع ابزار لازم براي حصول اهداف سازماني را بطور فراگير و سيستماتيك فراهم ميآورد و اين نشانگر نقش و اهميت بالاي مهندسي صنايع بعنوان موتور محرك حركت سازمانهاي امروزي است.

اصول فكري و ديدگاهها در مهندسي صنايع

اساس مهندسي در هر گرايشي طراحي مبني بر اندازهگيري، محاسبه و تحليل با استفاده از علوم رياضي و تجربي شكل ميگيرد. در نتيجه حرفه مهندسي كاملاً ديد فني و ماشيني دارد كه موجب محدوديت ديدگاه در ابعاد خاص شده و برخي موضوعات مانند يافتن بهترين روشهاي مديريتي و ارتباطات انساني در ديدگاه محض مهندسي ناديده گرفته ميشود. مهندسي صنايع با در برداشتن نگرش سيستماتيك و فراگير ارتباط تخصصهاي مختلف و نهاد مديريت سازمان را ايجاد نموده و امور برنامهريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر امور اجرايي با هماهنگي بيشتري دنبال ميگردد. اين نگرش استمرار همان سير تفكر تيلور و هم عصران وي ميباشد كه با تلاش تك تك آنان مجموعه اصول و نگرشهاي مديريت علمي موجوديت يافت. مديريت علمي همان نگرش سنتي مهندسي صنايع است. با پيشرفت مديريت علمي، مهندسي صنايع با تفكري بر مبناي علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي و اقتصادي در عرصه صنعت و خدمات ظهور كرد كه به معني ايجاد يك تفكر فراگير و سيستماتيك بود. نگاه مهندسي صنايع به مسائل از زوايا و ديدگاههاي مختلف همانند توجه به خروجي و محصول سيستم، توجه به مشتري ويا نگرش به بهرهوري سازمان قابل طرح و پيگيري ميباشد كه بر مبناي اصول فكري تقريباً يكساني دنبال ميگردد. اكنون بايد ديد كه اصول فكري مهندسي صنايع بر چه عواملي استوار است. در اين راستا بطور خلاصه اصول فكري مهندسي صنايع ذيلاً ارائه شده است.

1- خلاقيت

فعاليت اصلي هر مهندس صنايع ارائه طرح براي بهبود سيستمهاي جاري و يا ارائه طرح جديد ميباشد كه به همين منظور قوياً نياز به خلاقيت و نوعآوري جهت ارائه طرحهاي نو و بديع ميباشد. در واقع با توجه به گستردگي مسائل، مهندسي صنايع همانند اقيانوسي از فنون و علوم مختلف به عمق نيم متر با برخورداري از زمينه خلاقيت و ابتكار به مهندسين صنايع اين امكان را ميدهد كه در جهت حرفه كاربردي مورد نظر به تعميق دانش خود پرداخته و فرصتي فراهم ميشود تا ايدههاي جديد و خلاق در زمينههاي مربوطه مطرح گردد.

2- تفكر فراگير

نگرش سيستماتيك و فراگير برجستهترين خصوصيت مهندسي صنايع است و اطلاق مهندسي صنايع و سيستمها به اين رشته بي ارتباط با اين نگرش نيست. نگرش فراگير موجب ميشود مسائل از كل به جز و تعامل اجزا با هم مورد بررسي دقيق قرار گرفته و مدل كاملي از سيستمهاي مورد نظر تهيه و مسائل مورد نظر آن به بهترين شكل طرح و بررسي ميگردد.

3- رهبري گروه

هر سيستمي كه طرح ميشود اگر بدرستي اجرا نشود منتج به نتيجه نخواهد شد بلكه حسن اجرا سيستم طراحي شده يك ضرورت مهم تلقي ميشود. لذا آشنايي با كليت سيستم مورد نظر و نقش اجزا در كاركرد صحيح آن اين امكان را فراهم ميآورد كه هدايت و رهبري گروه كاري مجري سيستم با انگيزه بيشتري دنبال گردد و در واقع علاوه بر طراحي سيستم مورد نظر، مهندسي صنايع سيستمهاي پيادهسازي و اجرا را نيز پيريزي نموده و نقش رهبري گروههاي كاري را موثرتر دنبال مينمايد.

4- مديريت زمان

انجام كار بدون توجه به ظرف زماني و تحويل به موقع خروجي مورد نظر سيستم، ارزش زيادي نميتواند داشته باشد. امروزه اهميت زمان و فرصتهاي آن با توجه به عرصه تنگاتنگ رقابت اقتصادي براي همگان واضح و بديهي است. در اين خصوص مهندسي صنايع با درك موضوع تكنيكهايي را بكار ميگيرد كه عامل زمان اجراي اجزاي كاري را در تمامي فرايندها مورد توجه و مديريت قرار ميدهد.

5- ارتباط بهرهوري و بهبود مستمر

اعتقاد به ارتقا بهرهوري و بهبود مستمر يك اصل با ارزش در مهندسي صنايع است. اكتفا به وضعيت فعلي جز در جا زدن نتيجه ديگري نخواهد داشت. لذا مهندسي صنايع با پذيرش اين مطلب كه سطح دانش و مهارتها يك مقوله نسبي همواره سعي در افزايش بهرهوري و بهبود وضعيت كاري نموده و سعي ميشود همواره امور اثر بخشتر و كاراتر شود. نگرش بهبود مستمر اين امكان را ميدهد كه هر روز به فكر ارتقا هر چند به اندازه كوچك باشيم.

6- ذهن كنجكاو و يادگيري

يادگيري فرايندي است كه نميتوان بر آن حد و مرز تعيين كرد. مهندسي صنايع به منظور مطالعه و پيگيري مسائل همواره به اين نكته توجه دارد كه هر مورد را ، منحصر به فرد بررسي نمايد و جهت شناخت آن فرض بر اين است كه از تصورات ذهني دوري نموده و سعي بر تعيين كشف واقعيتهاي حاكم بر اجزا و كل سيستم ميباشد. لذا عدم وجود تعصب خاص به ماهيت فني امور موجب ميشود ذهنيت كنجكاو براي كشف حقايق نهفته در پديدهها تقويت شود و مهندس صنايع با ذهن دژم كمتر ميتواند راهحلهاي ابتكاري و راهگشا براي مسائل مورد نظر ارائه نمايد.

زمينه هاي فعاليت مهندسي صنايع

با پيشرفت و تحول سريع علوم و فنون و پيچيدگيهاي روز افزودن آن، بالطبع نظامهاي توليدي و خدماتي نيز گسترش يافتهاند كه در اين ميان اداره صحيح و مناسب اين گونه واحدها مستلزم بكارگيري تكنيكهاي علمي و پيشرفته جهت پيشبيني مدلسازي، برنامهريزي، تأمين و تدارك، اجرا و نظارت و ارزيابي نتايج حاصله در راستاي وظايف مديريتي است. همانطوري كه ميدانيم فعاليت هر نظام اعم از توليدي يا خدماتي با اتكا بر فناوري خاص آن امكان تداوم و استمرار دارد و صرفنظر از ماهيت فني و صنعتي امر، فناوري داراي چهار جز اصلي يعني شامل 1- تجهيزات، امكانات توليدي و خدماتي 2- مديريت و سازمان 3- نيروي انساني 4- دانش فني است. از آنجا كه رشتههاي مهندسي مرسوم نظير مهندسي مكانيك، برق، ساختمان و ... بيشتر به ابعاد فني صنعت (مورد 1 و 4) توجه دارند. در فرايند كسب و كار رقابتي به تنهايي پاسخگوي مسائل پيچيده خدمات مهندسي و مديريتي مدرن امروزي كه بصورت سيستماتيك تحولات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و باورهاي انساني را در چرخه حيات سيستمهاي مورد توجه خود لحاظ نمينمايند نيستند. لذا براي رفع چنين كمبودهايي در قرن حاضر بويژه طي چند دهه اخير، رشته جديدي تحت عنوان مهندسي صنايع با بهرهگيري از علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي، اقتصادي و تكنيكها و فنون مهندسي بوجود آمده است. با توجه به مراتب فوق شايد مناسب بود اين رشته با عنوان مهندسي مديريت معرفي ميشد، چرا كه كاربردهاي آن محدود به صنعت نيست و هر موسسه انتفاعي و غير انتفاعي با جنبه صنعتي يا خدماتي ميتواند از فنون و تكنيكهاي مهندسي صنايع بهرهگيرد. مبحث صرف منابع و حصول حد اكثر نتيجه از منابع مصروفي چيزي نيست كه منحصر به صنعت يا بنگاه خاصي باشد و امروزه با توجه به كمبود ارتقاع سطح بهرهوري امري ضروري و حياتي محسوب ميشود كه نشانگر بستر گسترده براي فعاليتهاي مهندسي صنايع نفتي ميشود . مهندسي صنايع در حرفهها و مشاغلي همچون، بانكداري، خدمات مشاورهاي، صنعت بيمه، شركتهاي هواپيمايي، كشتيراني، بيمارستانها، كارخانجات، كشت و صنعت، خدمات شهري، استاديومهاي ورزشي و يا هر مكان ديگري كه نياز به برنامهريزي، هدايت و مديريت و ارتقا بهرهوري ميباشد كاربرد دارد.

برخي از زمينههاي كاري مشخص مهندسي صنايع در بازار كسب و كار عبارتند از:

برنامه ريزي استراتژيك و عملياتي سازمان

مديريت توليد

مديريت مهندسي

مديريت پروژه

مهندسي لجستيك

سيستمهاي توليدي

مهندسي سيستمهاي كيفيت

مهندسي سيستمهاي اطلاعاتي

مهندسي مالي

مهندسي ارزش

مهندسي سيستمهاي بهرهوري

طراحي فرايندها و ساختارهاي سازماني

[Sara12]

گرایش های مهندسی صنایع:

رشته صنایع دردوره ی کارشناسی دارای چهارگرایش برنامه ریزی وتحلیل سیستم ها، تولید صنعتی، تکنولوژی صنعتی وایمنی صنعتی است.البته گرایش های ذکرشده درسطح کارشناسی تفاوت چندانی با یکد یگر ندارد ، چرا که دانشجویان هر یک از گرایش های فوق ازمیان 142واحدی که دردوره ی کارشناسی می گذارنند تنها10تا15واحد شان بایکدیگرمتفاوت است.(گرایش ایمنی صنعتی با25واحد اختصاصی متفاوت ، بیشترین تفاوت راباگرایش های دیگردارد).

که دانشجویان همین واحدهای متفاوت را نیزمی توانند در 8 واحد اختیاری خویش انتخاب کرده و بگذرانند.برای مثال فارغ التحصیل گرایش تولید صنعتی می تواند به جای گرایش تحلیل سیستم ها فعالیت کند .

ما دراین بحث سعی برآن داریم تاچهارگرایش مهندسی صنایع را معرفی کرده ودروس مربوطه ی آنهارامشخص کنیم تاعلا قمندان هر چه بیشتر بااین رشته آشنایی پیدا کنند:

قبل ازبررسی چهارگرایش، لازم می دانیم دروس مشترک بین گرایش های مختلف مهندسی صنایع یادآورشویم:

ریاضی، معادلات دیفرانسیل، برنامه نویسی کامپیوتر، محاسبات عددی، فیزیک،شیمی عمومی با آزمایشگاه،مبانی مهندسی برق با آزمایشگاه،اقتصاد مهندسی، نقشه کشی صنعتی،استاتیک،مقاومت مصالح،علم مواد،اقتصادعمومی،اصول حسابداری وهزینه یابی، ارزیابی کاروزمان، طرح ریزی واحدهای صنعتی، برنامه ریزی وکنترل تولیدوموجودی، کنترل پروژه، کنترل کیفیت آماری،تحقیق درعملیات، روشهای تولید، تئوری احتمالات وکاربردهای آن،آمار مهندسی ،آزمایشگاه اندازه گیری دقیق، کارگاه ماشین ابزار(ماشین افزار)، کارگاه عمومی جوش، کارگاه ریخته گری
گرایش برنامه ریزی و تحلیل سیستم ها:
گرایش برنامه ریزی وتحلیل سیستم ها تاحدودی جنبه نرم افزاری داردوبیشتربه ارائه ی راهکارهای سیستماتیک می پردازد.درواقع هدف این گرایش تربیت کارشناسانی است که بتوانندبابهره گیری از روشهای جدید و سیستماتیک ومدلهای ریاضی، مسائل واحدهای صنعتی راتجزیه وتحلیل نموده و بیشترین رهنمودهارابرای استفاده از منابع موجود درعملکرد اجزاء تشکیل سیستم ارائه بدهند.برای توضیح بیشترمهندس تحلیل سیستمهادرواقع اطلاعات جمع آوری شده رابا استفاده ازنرم افزارهای مختلف ومدل های ریاضی تجزیه و تحلیل نموده موارد بدست آمده راتنظیم وثبت کرده و در اختیار واحدهای مختلف قرارمی دهد(حتی الا مکان اطلاعات رابه صورت نمودارنیزارائه میدهد) برای مثال دریک سیستم صنعتی باجمع آوری اطلاعات وهماهنگ کردن ارگانها وسیستم های مختلف(سیستم های کیفیت،سیستم های مالی، سیستم های تدارک، سیستم های حسابداری و...) وارائه چارتی کامل ازآنهاسعی برآن دارد تاسیستم ها راازنظرمدیریت زمانی(زمان سنجی) بهبود بخشیده،تقسیم کاررا به بهترین نحو بین نیروی انسانی وماشین آلات انجام داده تا بیکاری در سیستم ها کاهش یابد (در مورد ماشین آلات به بررسی وثبت نواقص، ضعف قطعات وعلت کارافتادگی آنها می پردازد) خط تولید را موازنه کرده ونقاط گلوگاهی را مشخص می نماید تا خروجی با حداقل هزینه، بهبودیافته وبالانس شود.
مهندسی تحلیل سیستم ها نسبت به سایرگرایش هابه بررسی جامع تر وکلان ترپروژه ها وسیستم ها می پردازد.
دروس تخصصی گرایش برنامه ریزی و تحلیل سیستم ها:
زبان تخصصی، برنامه ریزی حمل و نقل، اصول شبیه سازی، تحلیل سیستم ها، کار برد کامپیوتردر مهندسی صنایع، پروژه پایا نی اصول مدیریت وتئوری سازمان ، سیستم های اطلاعاتی ، کنترل مدیریت وکارآموزی.
گرایش تولید صنعتی:

گرایش تولید صنعتی فن به کارگیری مهارتهای تکنیکی− اقتصادی و استفاده ی موثر و نظام یافته از نیروی انسانی، زمان، ماشین آلات، ساختمان و مواد به منظور تولید کالا با کیفیت مطلوب است.

مهندس تولید صنعتی با استفاده از علوم مختلفی که کسب کرده قادر است با تجزیه و تحلیلی که پیرامون برنامه ریزی تولید، کنترل و مدیریت پروژه، کنترل کیفیت، بهبود کارایی تولیدو نیز طرح ریزی های گوناگونی که درواحدهای اجرایی انجام می دهد امکان موثر تر به تولید رسیدن فراورده ها یا عرضه مطلوب تر خدمات راپدید آورد انتخاب ترکیب مناسب ازمحصولات تولیدشده توسط یک کارخانه برای به حداکثر رساندن سود کارخانه، قسمتهای مختلف یک کارخانه به چه ترتیبی ساخته شوند تا حداقل جابجایی مواد ومحصولات رابا حداقل ضایعات داشته باشند،تدابیرلازم برای ثبات کیفیت محصولات کارخانه ،برنامه ریزی و کنترل موجودی ها،کنترل کیفیت،راه های موثربه تولیدرسیدن فراورده ها یاعرضه مطلوب ترخدمات ازکارهایی است که یک مهندس تولید صنعتی می تواند انجام دهد او می تواند به گونه ای یک نظام اجرایی را برنامه ریزی کند که چند هدف متفاوت و گاه متضاد درقالبی بهینه تحقیق پیدا نماید .

مثلا قیمت هاکاهش یافته،ارزش افزوده بالا رفته،حمل ونقل ها کم شده موجودی های محدودتری ذخیره شده ودرعین حال قابلیت اطمینان بالا تری نیز برای حفظ رقابت پذیری وجود داشته باشددرواقع هدف این گرایش تربیت مدیران تولید واحدهای صنعتی است. دروس تخصصی گرایش تولید صنعتی :
زبان تخصصی،پروژه ی طراحی ایجاد صنایع، مهندسی فاکتورهای انسانی، برنامه ریزی تولید،برنامه ریزی وکنترل تولیدوموجودی، کاربرد کامپیوتر در مهندسی صنایع،برنامه ریزی نگهداری وتعمیرات، اصول مدیریت و تئوری سازمان،پروژه،کارآموزی.

گرایش تکنولوژی صنعتی :

گرایش تکنولوژی صنعتی با بینش و دیدی فنی تر از گرایش قبلی به مسایل نگاه می کند. کارشناسان این رشته که از نظر فنی نزدیک تر به مهندسین مکانیک (مخصوصا گرایش ساخت و تولید) می باشند ،آگاه به مسایل بهینه سازی ساخت وساز و فراورده های صنعتی و نیز نگهداشت و راه اندازی فنی واحدهای اجرایی هستند.دارای توانایی هایی از قبیل انتقال و مدیریت تکنوژی همین طور حفظ وحراست از آن هستند که به مد د امکانات سخت افزاری و نرم افزاری در جهت حفظ و نگهداشت نظام فنی و اجرایی گام برمی دارند ، با مدیریت تکنولوژی های در دسترس ، یا مواردی که در قالب انتقال تکنولوژی بده بستان می شود سعی در افزودن کمیت و کیفیت فراورده ها و نیز بهره برداری مؤثر از امکانات در دسترس دارند .با استفاده از تجهیزات کامپیوتری و مدارهای منطقی قادر هستند طیف وسیعی از خواست های اجرایی بشر را که بدلیل محدودیت های انسانی به سهولت قابل تحقق نمی باشند را عینیت بخشند.آنها ازمرحله ی طراحی یک ایده ونمونه سازی آن گرفته تا مرحله ی ساخت وتدارک

امکانات تولید،همین طورمدیریت مراحل اجرایی، توان خدمت رسانی را دارند. ضمنا ضایعات ومنابع بروزآنها را شناسایی می کنند و می توانند تاثیرات گوناگون آنها را مورد سنجش و ارزیابی قراردهند در واقع هدف این گرایش تربیت تکنولوژیست های کارخانه است .


دروس تخصصی گرایش تکنولوژی صنعتی:
ماشین های افزار، قیدوبندها (جیک و فیسکچر)،طراحی قالب٫ کنترل عددی،مونتاژمکانیکی، عملیات حرارتی،زبان تخصصی، پروژه، کارآموزی
گرایش ایمنی صنعتی:
گرایش ایمنی صنعتی یکی ازگرایش های تازه تاسیس مهندسی صنایع درایران می باشد .

تکنیک ایمنی صنعتی به وسیله ی مهندسین قابل اعتماد برای اولین بار دراواخرسال 1950میلادی جهت ارزیابی ایمنی سیستم های نظامی و تعیین مشکلات ناشی ازغیرنرمال کارکردن آنها پایه گذاری شدوبعد ازآن استفاده ازاین روش به سرعت افزا یش یافت،به طوری که در ایالات متحده ی آمریکا و فرانسه ازآن به ترتیب برای ارزیابی ایمنی هواپیماهای کنکورد وایرباس استفاده شد و بعدها نیزاین تکنیک به ارزیابی ایمنی صنایع هسته ای توسعه یافت .

شاید تصوراینکه ایمنی وبهداشت حرفه ای می تواند نقش بسزایی در بهره وری بسیاری ازواحدهای صنعتی داشته باشد برای اکثرافراد مشکل باشد. بدیهی است با وجود تمام مزایا و منافعی که گسترش و توسعه صنعت برای نسل بشربه دنبال داشته است، سرمنشاخطرات ونارسائی های مختلف نیزبوده است که آمارنگران کننده وبعضاوحشتناک حوادث کوچک وبزرگ که هرلحظه درگوشه ای ازاین دنیای پهناور رخ می دهد بیان کننده ی همین امراست .
این گرایش تلفیقی ازمهندسی و بهداشت می باشد ومهندسین این گرایش با کاهش آسیب هاوخطرات انسانی محیط کار،ماشین آلات، مواد خام ونظم ونظافت کارگاهی سعی بربهره ور کردن واحدهای صنعتی یک کارخانه را دارند .
برای توضیح بیشترفرض کنیداگریک فرد درکارخانه دچارصدمه ای شود عواقبی همچون افسردگی فرد و سایر کارکنان،ازکارافتادگی، به وجود آمدن محدودیت های اقتصادی برای فرد، توقف دستگاه یا قسمتی که فرد مشغول است(حتی برای مدتی کوتاه )،افزایش مخارج (درمانی و تعمیری) آن واحد ودر نتیجه کاهش کیفیت و بهره وری را به دنبال دارد.
ازاین رو توجه به اصول ایمنی و بهداشت حرفه ای اهمیت ویژه ای می یابد .(چون نتیجه تمام موارد فوق به افزایش بهره وری واحدهای صنعتی خواهد انجامید.) واهمیت نیاز به این گرایش درصنعت بیشتر روشن می شود.
دروس تخصصی گرایش ایمنی صنعتی:

ایمنی در برق، اعلام و اطفاء حریق، دیگها و ظروف تحت فشار ، عوامل شیمیایی محیط کار ،حفاظت صنعتی (ایمنی صنعتی)، مهندسی احتراق، گاز رسانی،کارآموزی.
*قبل از بررسی چهار گرایش مهندسی صنایع لازم دیدیم زمینه های کاری مهندسی صنایع را که در مرحله ی قبل به صورت مختصر بیان کردیم به صورت مفصل تر و واضح تر برای علاقه مندان بیان کنیم ودر پایان نیز درامد مهندس صنایع را (البته در خارج از کشور) مورد بررسی قرار دهیم .


.

1_مدیریت تولید Manufacturing management:



از انجایی که اعتبار هر کشور صنعتی به توانایی ان کشور در تولید موثر بستگی دارد در کشورهای صنعتی به این گرایش توجه بسیاری می شود.مهندسان تولید در راستای کسب مزیت هایی در رقابت های جهانی ازمهندسی شیمی مهندسی مکانیک و اقتصاد همراه با مهندسی صنایع بهره می گیرند تا مسایل طراحی توسعه و اجرای عملیات سیستمهای تولیدی پیشرفته را به طور موثر حل کنند.



2_مدیریت مهندسی Engineering management:



در چند دهه اخیر این زمینه پیشرفت زیادی داشته است . دلیل این پیشرفت را در سه سطح می توان دید. درسطح ملی تلاش برای رهبری تکنولوژیکی که از کمبود مواد اولیه بهره وری پایین و افزایش رقابت بین المللی ناشی می شود توسعه تکنولوژی های جدید و مدیریت سیستم های تکنولوژی را ایجاب میکند.

در سطح صنعت مدیریت بدون مهندسی با مشکل روبرو شده است ونقش مهم مهارت های مهندسی واطلاعات در مدیریت سیستم های مهندسی مشهود است.در سطح فردی مهندسانی که در نتیجه ی موفقیتهای فنی شان به مدیریت کشیده می شوند هر چقدر هم ازنظر فنی قوی باشند برای رویارویی با پیچیدگی های مسيولیت مدیرت اماده نیستند.



3_سیستم های تولیدی Production systems :



این زمینه بر روی طراحی وکنترل تولید توزیع وسیستم های خدماتی تاکید دارد و شامل طراحی کارخانه طراحی حمل ونقل برنامه ریزی تولید کنترل موجودی وبرنامه ریزی وکنترل تولیدی وتوزیع می باشد.



4_مهندسی مالی Financial engineering:



مهندسی مالی برای کسانی که مایل به کار بانکداری مدیریت مالی و امور مشاوه ای مالی هستند طراحی شده است.اموزش در این زمینه شامل فرایندهای احتمالی بهینه سازی محاسبات وبازارهای مالی وکاربرد انها می باشد.



5_مهندسی کیفیت Quality engineering:



به دلیل رقابت روز ا فزون بین الملی که توجه به بهبود کیفیت محصولات وخدمات را اجتناب ناپذیر ساخته است وبه دلیل پیچیدگی روزافزون سیستمهای تولیدی وخدماتی کنونی امروزه به مهندساین است که بتوانند با مفاهیم وابزارهای فنی ومدیریتی سیستمهای کیفیت را اجرا و هدایت کنند.گرایش مهندسی کیفیت در مهندسی صنایع تلاش درجهت تربیت چنین افرادی دارد. اموزش در این زمینه برمبنای بهبود کیفیت استراتژی های کیفیت سازمانی و روشهای اماری تاکید دارد.



6_مهندسی سیستمهای اطلاعاتی Information systems engineering:



این گرایش برای کسانی طراحی شده است که مایل به یادگیری مهارت های مهندسی ومدیریتی با تاکید بر سیستم های اطلاعاتی ومحاسباتی هستند علاقه مندان به این گرایش با توانایی های نظیر برنامه نویسی کامپیوتر ومهارت های مربوط به سیستم های اطلاعاتی و اشنایی با نرم افزارهای متفاوت قادرند سیستمهای اطلاعاتی را برای کنترل زنجیره عرضه تولید و تجارت طراحی کننده بجز زمینه های شغلی فوق الذکر بارزترین حیطه کاری مهندسین صنایع(بخصوصدر کشورمان ایران)کارخانجات وسازمان های تولیدی می باشد.



*دامنه ی حیطه های کاری مهندسی صنایع به سرعت با گذشت زمان گسترش یافته و زمینه های کاری مهندسی صنایع روز به روز افزایش میابد. مهندسی صنایعمعرفی
مهندسی صنایع عبارت است از اصول و تکنیکهایی که به منظور بهبود و طراحی و نصب سیستمهای شامل انسان و موادو انرژی و تجهیزات برای فراهم آوردن امکان تولید کالا ها و ارائه خدمات به شکل کارا و مطلوب به کار می روند.



برای بررسی و ارزیابی این سیستم ها دانش و مهارت های علوم ریاضی فیزیک و اجتماعی به همراه متون و تکنیک های طراحی مهندسی مورد نیاز است . بر خلاف سایر مهندسی ها که به ماهیت فنی فرآیند ها می پردازند یک مهندس صنایع می کوشد با دید کلی و سیستماتیک و با دانش بسیار موثری که در پیشبرد هدف های سازمان دارد به مسائلی همچون بهره وری در مدیریت منابع انسانی روشها و تکنولوژی بپردازد .

در واقع مهندسی صنایع تنها مهندسی است که به عامل انسانی به عنوان یکی از مولفه های اصلی یک سیستم می نگرد . در نتیجه مهندسان صنایع برای امور برنامه ریزی و کنترل و بهبود فعالیت موسسات به خدمت گرفته می شوند .با توجه به اطلاعاتی که یک مهندس صنایع دارد بستر لازم را برای تعامل تخصصهای مختلف و کار گروهی به بهترین وجه ممکن ایجاد نموده و در نتیجه با عملکرد ویژه خود سعی در ارتقا و بهبود مستمر ( کایزن ) سیستم می نماید که این باعث سهولت کارها راحتی کارکنان کاهش هزینه ها ارتقا کیفیت و جلب رضایت مشتریان می شود .

تاریخچه مهندسی صنایع

اولین جرقه های مهندسی صنایع به عنوان یک تخصص با آغاز انقلاب صنعتی در ابتدای قرن 19 زده شد . انقلاب صنعتی باعث به کارگیری نیروی انسانی بیشتر در صنایع و افول صنایع کوچک دستی شد . لذا با گسترش کارخانجات نیاز به تفکر مدیریتی و بهبود کیفیت بیش از پیش احساس شد . افراد بسیاری در جهت ارتقا کیفیت محصولات تلاش کردند . آدام اسمیت پدر علم اقتصاد پیشنهاد تقسم کار را داد . بموازات پیشرفت صنعت روش های حسابداری و هزینه یابی تحلیل علمی و آزمایشات و اثبات های علمی در طراحی و ساخت ابزارآلات بکار گرفته شد . در نتیجه این پیشرفت ها مدیریت علمی به عنوان طرحی نو مطرخ شد . اولین تلاش برای علمی شدن مدیریت از آمریکا آغاز شد تیلور و همسرش لیلیان و همعصران آنها با فرموله کردن اصول اساسی به عنوان روش های علمی مدیریت مدیریت علمی را به جهان شناساندند .در سال 1912 انجمنی برای ارتقا و رشد مدیریت بنا نهاده شد که در سال 1915 انجمن تیلور نام گرفت . این انجمن از سال 1934 با عنوان انجمن مهندسی صنایع فعالیت خود را ادامه داد و به زودی مواد درسی و مدرک مهندسی صنایع مطرح گردید و در نهایت دانشکده های مهندسی صنایع ایجاد و توسعه یافتند .

تاریخچه مهندسی صنایع در ایران

در سال 1336 رشته مهندسی صنایع با نام رشته ماشین افزار تا مقطع کارشناسی ارشد در هنرسرای عالی در کنار رشته های جوش و مکانیک و عمران ( راه و ساختمان ) بوجود آمد . به دنبال تاسیس یک مرکز تعلیم و تربیت حرفه ای هنرستان صنعتی نمونه و دانشسرای عالی صنعتی پا به عرصه وجود گذاشتند که در دوره های سه ساله لیسانس می دادند . در سال 48 نام رشته ها تغییر کرد و ماشین افزار تبدیل به تولید شد و هم اکنون نیز تحت عنوان مهندسی صنایع آن را می شناسیم .

ضرورت و اهمیت مهندسی صنایع


امروزه با پیشرفت صنعت و جهانی شدن اقتصاد و با توجه به توانمندی های یک مهندس صنایع به اهمیت این رشته بیشتر واقف می شویم .

یکی از مهمترین مسائل در صنعت استفاده بهینه از منابع در دسترس می باشد .( منابع در دسترس شامل مواد منابع انسانی و ماشین آلات و...) همه این منابع برای رسیدن به کالای مطلوب هزینه هایی را در بردارد که باید این هزینه ها حداقل شوند.
البته کیفیت کالا و خدمات نیز نباید فراموش شود و کلید حل این مسائل در دست یک مهندس صنایع است که با توانمندی های خود می تواند راه گشای آن باشد .
مهندسی صنایع یک رشته مدیریتی نیست بلکه تخصص مهندس صنایع به عنوان ابزاری توانمند در خدمت یک مدیر قرار می گیرد یعنی بیشترین کمک به یک مدیر می تواند توسط مهندس صنایع انجام بپذیرد . البته با توجه به اطلاعات یک مهندس صنایع اگر بخواهند برای یک کارخانه از بین سه نفر با شرایط یکسان و رشته های تحصیلی مکانیک و برق و صنایع یک نفر را انتخاب کنند حتما مهندس صنایع را برمی گزینند .

ویژگی های مهندس صنایع

یک مهندس صنایع باید:
* تفکر فراگیر داشته باشد تا بتواند با نگرشی سیستماتیک اجزائ سیستم را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داده و به هم مرتبط سازد .
* خلاقیت داشته باشد تا بتواند با توجه به اطلاعات خود ( که مانند اقیانوسی از فنون و اطلاعات به عمق نیم متر است ) به بهبود سیستم جاری و یا ارائه طرحی نو بپردازد .
* یک رهبر گروه باشد تا بتواند علاوه بر طرح ریزی سیستم مورد نظر پیاده سازی و اجرا را نیز پیریزی نموده و نقش رهبری گروه ها را به خوبی ایفا کند .
* مدیریت زمان داشته باشد تا بتواند با توجه به اهمیت زمان در کارهای اجرایی خدمات و کالا ها را با کیفیت عالی و در حداقل زمان ممکن ارائه دهد .
* ارتقا دهنده بهره وری باشد تا به جای در جا زدن در جای خود و اکتفا به وضعیت فعلی با دانش خود سعی در افزایش بهره وری و بهبود وضعیت کاری ( هرچند کوچک ) بنماید .
مهندس صنایع علاوه بر موارد بالا باید خصوصیات رفتاری زیر را نیز در کار خود داشته باشد :

صداقت امانت و قابلیت اعتماد در کار فعالیت و سعی و کوشش پیوسته مراعات محرمانه بودن اطلاعات کسب شده در طول انجام کار ارائه تحلیل های مالی و اطلاعات صحیح و کامل و به موقع و در صورت اشتباه شدن اقدام فوری نسبت به تجدید و تعویض آنها و نظارت و مراقبت مسئولانه از تمام منابع و دارایی های سپرده شده و تبعیت از تمامی قوانین جاری و آئین نامه های اجرایی حاکم.

یک مهندس صنایع فعالیت ها یی همچون:

انتخاب و طراحی فرایند های ساخت , طراحی تسهیلات فیزیکی,طراحی و گسترش سیستمهای برنامه ریزی و کنترل برای توزیع کالا ها و خدمات ,تولید,کنترل موجودی وکیفیت ,تعمیر و نگهداری ماشین آلات کارخانه مدیریت پروژه , بررسی فنی و اقتصادی و بهینه سازی سیستم و سایر فعالیتهای مربوطه را میتواند انجام دهد.
یک مهندس صنایع در سیستمها , مؤ سسات و حرفه هایی همچون :

تولید, کشت و صنعت,کارخانجات,خدمات مشاوره ای, بانکداری,صنعت بیمه,شرکتهای هواپیمایی,کشتیرانی,بیمارست انها,� � � �دمات شهری,استادیومهای ورزشی و یا هر مکان دیگری که نیاز به برنامه ریزی و هدایت و ارتقاء بهره وری دارد می تواند انجام وظیفه کند
*خلاصه ی مطالب بالا در جدول زیر آورده شده است

زمينههاي

زمینه های كاري
تحقيق درعمليات، بهينه سازی؛
بهره وري؛ كارايي و اثربخشي؛
مديريت توليد، مهندسي ساخت، طراحي، پياده سازي و پشتيباني از سيستمهاي توليد؛
مهندسي كار، ارزيابي كاروزمان، طراحي و بهبود فرايندها؛
مهندسي فاكتورهاي انساني؛
مديريت مهندسي؛ مهندسي ارزش؛
مديريت منابع انساني؛ مديريت گروههاي كاري، طراحي ساختارهاي سازماني؛
لجستيك، پشتيباني، مكان يابي، امكانسنجي؛
مهندسي مالي، مهندسي هزينه، اقتصادسنجي؛
مهندسي و مديريت سيستمهاي كيفيت؛
سيستمهاي اطلاعاتي؛ مهندسي نرم افزار؛
مديريت پروژه.
استخدام
كنندگان
شركتهاي توليدي-صنعتي، كارخانجات و كارگاههاي بزرگ و كوچك؛
شركتهاي خدماتي، رفاهي، درماني، سازمانهاي اجتماعي؛
شركتهاي پخش و توزيع كالا و خدمات؛
بانكها و موسسات مالي، اعتباري؛
بيمارستانها، مراكز درماني و توانبخشي، بهزيستي؛
آموزش عالي؛
موسسه هاي عمومي و غيردولتي؛
دولت در كليه ي بخشها و پروژهها؛
شركتها مشاوره و مهندسي.
شرح و
فنون
خلاقيت، تفكر فراگير، ذهن كنجكاو و يادگير؛
تفكر سيستمي داشته باشد؛
بتواند درگروهها به خوبي كاركند، بنواند متخصصان ساير رشته ها را گرد هم آورد و گروه را مديريت كند.
داراي دانش آكادميك كافي در زمينه ي شغلي خودباشد؛
به خوبي با استانداردهاي جهاني در زمينه ي كاري خود آشناباشد؛
مدارك متنوعي كه بسته به نوع كار در مقاطع مختلف وجود دارد، كسب نمايد؛
روانشاسي و طرز برخورد با طيفهاي مختلف افراد را بداند؛
داراي مهارتهاي كلامي بالايي باشد، اهل بحث باشد.



* قابل توجه دانشجویان و دانش پژوهان:


مهندسی صنایع در یک نظر سنجی جهانی با توجه به فاکتورهایی از قبیل درآمد, وجهه ی اجتماعی, موقعیت شغلی و .. به عنوان بهترین رشته ی مهندسی در بین سایر رشته های مهندسی انتخاب شده است.
بر گرفته از :
IEESOLUTIONS MAY-1999

[Sara12]

سيستم اطلاعات مديريت

نويسنده: راهكار مديريت

چكيده
اين مقاله جايگاه، نقش، تعريف، مفهوم، ابعاد و طبقه‌بندي سيستم‌هاي اطلاعات مديريت را شرح مي‌دهد. مدل سيستمي سازمان و نقش سيستم اطلاعات در مديريت آن، انواع سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمان، تعريف سيستم اطلاعات مديريت، مفهوم سيستم اطلاعات مديريت، نياز به يك پايگاه اطلاعات، مدل‌هاي تصميم‌گيري در سيستم اطلاعات مديريت و ابعاد طبقه‌بندي سيستم‌هاي اطلاعات مديريت از جمله مباحث اين مقاله هستند.
كليدواژه(ها) : سيستم اطلاعات مديريت؛ سيستم گزارش‌دهي مديريت



1- مقدمه

سيستم اطلاعات مديريت پس از تكامل تدريجي در طول پنج دهه اخير ديگر داراي تعريف، مفهوم، شكل و قالب تقريباً مشخص و پذيرفته شده‌اي است و آنچه در حال توسعه است بيشتر شامل فناوري پياده‌سازي، مدل‌هاي تصميم‌گيري و سيستم‌هاي پشتيبان تصميم‌گيري هستند. در اين مقاله مفاهيم كلي سيستم اطلاعات مديريت را مرور مي‌كنيم.
2- مدل سيستمي سازمان و نقش سيستم اطلاعات در مديريت آن

سازمان را به عنوان يك سيستم باز و يك سيستم كنترلي حلقه بسته مي‌توان به صورت زير نمايش داد (مك لئود 1994، 103):

عنصر كنترلي سيستم سازمان متشكل از دو بخش مديريت و پردازشگر اطلاعات است. پردازشگر اطلاعات به مجموعه تمام افراد و سيستم‌هاي اطلاعاتي و پشتيبان تصميم‌گيري گفته مي‌شود كه به مديريت در اتخاذ تصميم كمك مي‌كنند. علاوه بر اين نقش اصلي براي پردازشگر اطلاعات، مي‌توان آن را توليدكننده اطلاعات سازمان (به عنوان يك فرايند يا زيرسيستم از يك سيستم بزرگتر) براي ارائه به سازمان‌هاي بالادست يا موجوديت‌هاي بيروني دانست. گاهي اوقات ممكن است نقش فرعي پردازشگر اطلاعات به نقش اصلي تبديل شود. اين تغيير نقش در شرايطي اتفاق مي‌افتد كه مديريت به دلايل مختلف از پردازشگر اطلاعات در تصميم‌گيري استفاده نمي‌كند و در عوض به دلايل مختلف به موجوديت‌هاي مهم در محيط سازمان توجه بيشتري نشان مي‌دهد. هر يك از نقش‌هاي اصلي و فرعي پردازشگر اطلاعات نيازمند ويژگي‌ها، توانايي و مشخصات خاص خود است و اجزاي پردازشگر اطلاعات بايد مطابق با ايفاي نقش غالب، طراحي شده و تطبيق داده شوند.
3- انواع سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمان

سيستم‌هاي اطلاعات يكي از اجزاي سيستم كنترلي حلقه بسته محسوب مي‌شوند. بنابراين هدف چنين سيستم‌هايي كمك به كنترل سيستم است. در هر سازمان دو نوع كنترل وجود دارد؛ كنترل عملياتي و كنترل مديريتي. عمليات مختلف سازمان در قالب فرايندها و زيرسيستم‌هاي صف و ستاد انجام مي‌شوند. هر يك از اين عمليات نيازمند كنترل‌هاي خاص خود هستند و سيستم‌هاي اطلاعاتي خاص خود را طلب مي‌كنند. چنين سيستم‌هاي اطلاعاتي كه عمليات مختلف سازمان را كنترل و پشتيباني مي‌كنند سيستم‌هاي پردازش مبادلات ناميده مي‌شوند.
كنترل مديريتي نيازمند اطلاعاتي است كه بخش قابل‌ ملاحظه‌اي از آنها توسط سيستم‌هاي پردازش مبادلات توليد مي‌شوند. سيستم‌هاي اطلاعاتي پشتيبان كنترل مديريتي، اطلاعات توليد شده توسط سيستم‌هاي پردازش مبادلات را پردازش كرده و آنها را در تركيب‌ها و شكل‌هاي جديد معني‌دار به مديريت عرضه مي‌كنند. چنين سيستم‌هاي اطلاعات‌، سيستم‌هاي اطلاعات مديريت ناميده مي‌شوند.
4- سيستم‌هاي اطلاعات مديريت

4-1- تعريف سيستم اطلاعات مديريت

سيستم اطلاعات مديريت سيستمي يكپارچه متشكل از كاربر و ماشين براي ارائه اطلاعات در پشتيباني از عمليات، مديريت و تصميم‌گيري در سازمان است. اين سيستم از نرم‌افزار و سخت‌افزار رايانه‌اي، راهنماها و دستورالعمل‌ها، مدل‌هايي براي تحليل، برنامه‌ريزي، كنترل و تصميم‌گيري و يك پايگاه اطلاعات بهره مي‌گيرد (ديويس و اولسون 1985، 6). سيستم اطلاعات مديريت سيستمي است كه داده‌هاي محيطي را جمع‌آوري و داده‌هاي تبادلات و عمليات سازماني را ثبت مي‌كند و سپس آنها را فيلتر، سازمان‌دهي و انتخاب كرده و به عنوان اطلاعات به مديران ارائه مي‌نمايد و ابزاري براي مديران فراهم مي‌آورد كه اطلاعات مورد نياز خود را توليد نمايند (مورديك و مانسون 1986، 6).
سيستم اطلاعات مديريت سيستمي يكپارچه، رايانه‌اي و كاربرـ ماشين است كه اطلاعات لازم براي حمايت از عمليات و تصميم‌گيري فراهم مي‌كند. عناصر اصلي اين سيستم عبارتند از: (1) سيستمي يكپارچه براي خدمت به تعداد زيادي كاربر، (2) سيستمي رايانه‌اي كه تعدادي نرم‌افزار اطلاعاتي را از طريق يك پايگاه اطلاعات به هم مرتبط مي‌كند، (3) رابط كاربر- ماشين كه به جستجوهاي فوري و موقتي پاسخ مي‌دهد، (4) ارائه اطلاعات به تمام سطوح مديريتي و (5) پشتيباني از عمليات و تصميم‌گيري (آواد 1988، 5).
4-2- مفهوم سيستم اطلاعات مديريت

سيستم اطلاعات مديريت سازمان يك چيز متمايز و جدا از ديگر سيستم‌هاي اطلاعات نيست بلكه چارچوبي كلي ارائه مي‌كند كه ديگر سيستم‌هاي اطلاعات بر مبناي آن با يكديگر همخوان مي‌شوند. در طول زمان مشخص شد كه مفهوم پياده‌سازي يك سيستم كاملاً يكپارچه واحد بسيار مشكل است. واقعيت اين است كه يك سيستم يكپارچه، به معني يك ساختار واحد و همگن نيست بلكه بدين معني است كه اجزاء آن منطبق بر يك طرح كلي هستند. اكنون سيستم اطلاعات مديريت به منزله فدراسيوني از زيرسيستم‌ها در نظر گرفته مي‌شوند كه در صورت نياز طراحي و اجرا مي‌شوند اما منطبق بر طرح كلي، استانداردها و رويه‌هاي سيستم اطلاعات مديريت هستند. بنابراين به جاي يك سيستم اطلاعات مديريت واحد و كلي، سازمان مي‌تواند تعداد زيادي سيستم اطلاعات مرتبط داشته باشد كه نيازهاي مديريتي را در سطوح مختلف به شكل‌هاي مختلف تأمين مي‌كنند. تجربه نشان مي‌دهد كه يك سيستم كاملاً يكپارچه غير ممكن است. عوامل زيادي وجود دارند كه بايد همزمان و توأم در نظر گرفته شوند و نگهداري چنين سيستمي مشكل است.
به همين دليل، سيستم‌هاي اطلاعات مديريت بيشتر به صورت بخش بخش طراحي مي‌شوند و يكپارچه‌سازي تنها در مواردي كه ضروري باشد اعمال مي‌شود. به طور خلاصه سيستم‌هاي اطلاعات مديريت مبنايي براي يكپارچه‌سازي پردازش‌هاي اطلاعات سازماني ارائه مي‌دهند (ديويس و اولسون 1985، 6-8، 10، 28، 53).
4-3- نياز به يك پايگاه اطلاعات

داده‌ها مي‌بايست به گونه‌اي مديريت شوند كه قابل دسترسي براي پردازش بوده و كيفيت مناسب داشته باشند. مديريت لازم بايد از هر دو جنبه سخت‌افزار و سازمان صورت پذيرد. نرم‌افزار ايجاد و مديريت يك پايگاه اطلاعات، يك سيستم مديريت پايگاه اطلاعات است. هنگامي كه يك سيستم مديريت پايگاه اطلاعات وجود داشته باشد همه از داده‌هايي استفاده مي‌كنند كه تنها در يك محل ذخيره شده‌اند و يك عمل روزآمدسازي تمام موارد استفاده را روزآمد مي‌كند. يكپارچه‌سازي چنين سيستمي نيازمند يك قدرت مركزي براي پايگاه اطلاعات است. داده‌ها مي‌توانند در يك كامپيوتر مركزي ذخيره شوند يا بين چندين كامپيوتر پراكنده شوند (ديويس و اولسون 1985، 9).
4-4- مدل‌هاي تصميم‌گيري در سيستم اطلاعات مديريت

معمولاً تنها داده‌هاي خام يا حتي داده‌هاي خلاصه شده براي استفاده كافي نيستند. داده‌ها معمولاً بايد پردازش شده و به شكلي ارائه شوند كه به يك تصميم اتخاذ شده منجر شوند. تحقق چنين امري نيازمند يك مدل تصميم‌گيري است. مدل‌هاي تصميم‌گيري مي‌توانند در مراحل مختلف تصميم‌گيري مورد استفاده واقع شوند. تعميم يك سيستم اطلاعات مديريت از جنبه تصميم‌سازي، سيستم‌هايي مانند سيستم‌هاي پشتيبان تصميم‌گيري و سيستم‌هاي خبره هستند (ديويس و اولسون 1985، 9؛ آواد 1988، 14).
4-5- ابعاد طبقه‌بندي سيستم‌هاي اطلاعات مديريت (ديويس و اولسون 1985، 28-44)

همه سيستم‌هاي اطلاعات مديريت داراي قابليت‌ها، ويژگي‌ها و مؤلفه‌هاي يكسان نيستند. در واقع سيستم‌هاي اطلاعات مديريت داراي طيفي هستند كه يك سر آن يك سيستم ساده گزارش‌گيري دستي و سر ديگر آن يك سيستم يكپارچه رايانه‌اي همراه با انواع گزارش‌ها و مدل‌هاي تصميم‌گيري است. در اينجا به برخي از ابعاد طبقه‌بندي سيستم‌هاي اطلاعات مديريت اشاره مي‌شود.

• مولفه‌هاي فيزيكي
  
  • سخت‌افزار (ورودي‌ها، خروجي‌ها‌، ذخيره‌سازي ثانويه، پردازشگرهاي مركزي، تبادلات)
  • نرم‌افزار (نرم‌افزار سيستم و نرم‌افزار كاربر)
  • پايگاه اطلاعات (ساختار سخت‌افزاري ـ نرم‌افزاري حاوي داده‌ها)
  • رويه‌ها (دستورالعمل‌هاي كاربر، دستورالعمل‌هاي آماده‌سازي ورودي، دستورالعمل‌هاي عملياتي براي عمليات رايانه‌اي)
  • نيروي انساني (اپراتور، تحليل‌گر سيستم، برنامه‌نويس، تهيه‌كنندگان داده‌ها، مدير سيستم اطلاعات).
• وظايف پردازش
  
  • پردازش تبادلات
  • نگهداري فايل‌هاي اصلي
  • توليد گزارش‌ها
  • پردازش جستجوها
  • پردازش نرم‌افزارهاي پشتيبان
• خروجي براي كاربران
  
  • مستندات يا صفحات رابط براي تبادل (اطلاعاتي، عملياتي، جستجويي)
  • گزارش‌هاي از پيش طراحي شده
  • پاسخ‌هاي از پيش طراحي شده به جستجوها
  • گزارش‌هاي موقت و پاسخ به جستجوها
  • نتايج تعامل بين كاربر و ماشين
• گزارش‌هاي از پيش طراحي شده: انواع گزارش يا جستجو
  
  • اطلاعات نمايانگر
  • اطلاعات مسئله‌يابي
  • اطلاعات براي اقدام
  • اطلاعات پشتيبان تصميم
• گزارش‌هاي از پيش طراحي شده: انواع انعكاس شرايط
  
  • وضعيت يا شرايط يك مقطع زماني
  • آنچه كه در طول يك دوره اتفاق افتاده است
  • ارائه نتايج تا به امروز و نمايش اثر آن تا انتهاي دوره
• پشتيباني تصميم
  
  • تصميم‌هاي ساخت يافته قابل برنامه‌نويسي
  • تصميم‌هاي ساخت نيافته و غير قابل برنامه‌نويسي
• سطح استفاده از اطلاعات
  
  • برنامه‌ريزي استراتژيك
  • كنترل مديريت و برنامه‌ريزي تاكتيكي
  • برنامه‌ريزي و كنترل عملياتي
• اطلاعات مورد نياز

سطح استفاده

ويژگي اطلاعات

عملياتي
تاكتيكي
استراتژيك
منبع
داخلي

خارجي

حوزه
خوب تعريف شده و محدود

خيلي وسيع
سطح گروه‌بندي
با جزئيات

تجمعي و كلي
افق زماني
تاريخي

آينده
تداول
روزمره

قديمي
صحت موردنياز
بالا

پائين
ميزان استفاده
خيلي زياد

كم

مراجع

Awad, E. M. 1988. Management Information System: Concept, structure, and applications. Califonia: The Benjamin Cummings.
Davis, G. B., and Olson, M.H. 1985. Management Information system: Conceptual, foundations, structure, and development. 2nd ed. New York: Mc Graw-Hill.
McLeod, Jr. R. 1994. Information System Concepts. New York: MacMillan.
Murdick. R.G., and Munson, J.C. 1986. MIS Concepts & Design. 2nd ed. London: Primtice –Hall.

علی گجراتی

[Sara12]

Crm مدیریت ارتباط با مشتری در رابطه با مديريت ارتباط با مشتری (CRM) ،توجه به اين نكته; بسيار حائز اهميت است كه، CRM ٬ محصول و يا خدمات قابل ارائه توسط يك سازمان نيست ٬ بلکه راهبرد تجاری سازمان است؛ به عبارتي ديگر، خود به عنوان يك فن آ وري اطلاعاتي مطرح نمي‌باشد، بلكه از فن آوري اطلاعات براي دستيابي به اهداف خود استفاده مي‌نمايد. اين امر بيانگر اين نكته است كه نيازمندي استقرار CRM در يك سازمان، طراحي راهبرد تجاري بوده است .

1- تاريخچه CRM :
شايد بتوان تاريخچه ظهور مباحث مرتبط با CRM را در سه دوره زير خلاصه نمود:
الف) دوره انقلاب صنعتي (توليد دستي تا توليد انبوه) ابتكارات فورد در به كارگيري روش توليد انبوه به جاي روش توليد دستي، يكي از مهمترين شاخص هاي اين دوره ميباشد. هر چند تغيير شيوه توليد باعث شد که محدوده انتخاب مشتريان از نظر مشخصه هاي محصول کاهش یابد (نسبت به توليدات صنايع دستي)، اما محصولات توليد شده به روش جديد از قيمت تمام شده پايين تري برخوردار شدند؛ به عبارتي ديگر، در انتخاب روش توليد انبوه از سوي فورد، افزايش كارايي و صرفه اقتصادي مهمترين اهداف پيش بيني شده بودند.
ب) دوره انقلاب كيفيت (توليد انبوه تا بهبود مستمر) اين دوره هم زمان با ابتكار شركت‌هاي ژاپني مبني بر بهبود مستمر فرآيندها آغاز شد؛ اين امر به نوبۀ خود به توليد كم هزينه‌تر و با كيفيت‌تر محصولات منجرشد. با مطرح شدن روش‌هايي نوين مديريت كيفيت مانند TQM، اين دوره به اوج خود رسيد، اما با افزايش تعداد شركت هاي حاضر در عرصه رقابتي و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود كيفيت محصول (از طريق ابزارهاي مختلف كيفيتي)، ديگر اين مزيت رقابتي براي شركتهاي پيشرو كارساز نبود و لزوم يافتن راه‌هاي جديدي براي حفظ مزيت رقابتي احساس ميشد.
ج) دوره انقلاب مشتري (بهبود مستمر تا سفارش‌سازي انبوه) در اين دوره با توجه به افزايش توقع مشتريان، توليدكنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزينه كم، كيفيت بالا و تنوع زياد توليد کنند؛ به معناي ديگر، توليدكنندگان مجبور بودند توجه خود را از توليد صرف به يافتن راه‌هايي براي جلب رضايت و حفظ مشتريان سابق خود معطوف نمايند.
2- انواع مشتريان
در بسياري از موارد از ديد سازمان‌ها مشتريان خوب، کسانی هستند كه سهم زيادي در سودآوري سازمان داشته باشند؛ اما در دوران حاضر نمي‌توان سودآوري و درآمدزايي را تنها معيار تعريف مشتريان اسمي دانست.
شايد بتوان به دو روش مشتريان را دسته‌بندي كرد:
الف) روش جغرافيايي كه با استفاده از روش تجزيه و تحليل پارتو ، مشتريان را مورد بررسي و شناسايي قرار می‌دهد (با در نظر گرفتن اين نكته كه 20% مشتريان ، تأمين كنندۀ 80% درآمدهاي شركت مي‌باشند).
ب) روش روانشناختي كه درآن، شناسايي طرز فكر و رفتار مشتري و تأثيرات متقابل مشتريان مد نظر قرار مي گيرد.دراين نوع نگرش، چهار نوع مشتري شناسايي می‌شود:
· مشتريان وفادار
· مشتريان نسبتاً وفادار
· مشتريان بي‌ وفا
· مشتريان وفادار رقيب

3- تعريف CRM
تعاريف متفاوتي از مديريت ارتباط با مشتري ارائه شده است كه از آن جمله مي‌توان به بازاريابي يك به يك يا به بازاريابي در تمام دوره عمر مشتري اشاره نمود.
شايد تعريف زير كه موئز لیمایم (Moez Limayem) از CRM ارائه نموده بهترين تعريف باشد:
« CRM به همه فرايندها و فناوري‌هايي اطلاق مي‌شود كه سازمان براي شناسايي، انتخاب، ترغيب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتري به كار مي‌گيرد».

4- اهداف CRM
· جابه‌جايي از كالاگرايي به مشتري‌گرايي
· افزايش قابليت رقابتي در بازارهاي اشباع شده و مشتري‌هاي پرتوقع‌تر از هميشه
· تشديد چرخه توليد ـ کهنگي

5- ضرورت به كارگيري CRM
با توجه به اهميت مشتري به عنوان يكي از اركان حيات يك سازمان و تأكيد CRM به اين عنصر، دلايل زير را می‌توان به عنوان ضرورت‌هاي استفاده از CRM در يك سازمان (با توجه به پيچيدگي و گستردگي فعاليت‌هاي هر سازمان) مطرح كرد:
· بهبود خدمات
· رضايت مشتري
· كاهش هزينه‌ها
· ارتباط فرد به فرد حتي با ميليون‌ها مشتري

6- ويژگي‌هاي كاربردي CRM
· تمركز بر مستحكم كردن ارتباط نزديك‌تر و عميق‌تر با مشتريان
· سودمندي بيشتر مشتريان فعلي نسبت به مشتريان جديد
· تجزيه و تحليل اطلاعات مشتري براي تصميم‌گيري تجاري
· ارتباطات مؤثر با مشتري بر مبناي داده‌هاي تبديل شده به اطلاعات
· بازاريابي اينترنتي، بازاريابي فرد به فرد و بازاريابي از طريق پايگاه‌داده‌ها


7- مزاياي استفاده از سيستم CRM
مزاياي استفاده از CRM در يك سازمان را می‌توان با هدف كسب رضايت مشتريان و بقا در محيط رقابتي، در موارد زير خلاصه نمود:
·كاهش هزينه‌هاي بازاريابي و فروش
· امكان شناسايي الگوهاي مصرف مشتريان
· جلب سريع‌تر و مؤثرتر مشتريان و درك بهتر از نيازمندي‌هاي آنها
· افزايش ميزان وفاداري مشتريان به سازمان
· فراهم كردن شرايط مراجعه مجدد مشتري
· توانايي مدلسازي رفتار مشتري درون واحدهاي كاري
· همسويي عالي منابع كمياب با راهكارهاي راهبردي در سطح سازمان
· توانايي توسعه برنامه‌اي براي سرمايه‌گذاري راهبردي

8- انواع فناوري CRM
فناوري‌‌هاي مورد استفاده CRM را مي‌توان به سه دسته كلي تقسيم نمود:
الف) CRM عملياتي
در اين روش كليه مراحل ارتباط با مشتري، از مرحله بازاريابي و فروش تا خدمات پس از فروش و اخذ بازخورد از مشتري، به يك فرد سپرده مي‌شود؛ البته به نحوی که فروشندگان و مهندسان ارائه خدمات بتوانند سابقه هر يك از مشتريان را بدون مراجعه به اين فرد در دسترس داشته باشند.
از ابزارها و روش‌هاي CRM عملياتي مي‌توان به SFA يا قدرت فروش مكانيزه اشاره نمود كه كليه عمليات مربوط به مديريت تماس، بورس و مديريت اداره فروش را برعهده دارد. CSS ابزار ديگر CRM عملياتي است كه در آن به جاي ارتباط تلفني با مشتري، از ابزارهاي ديگري مانند ارتباط رودررو، اينترنت، فاكس و كيوسك‌هاي مخصوص پاسخگويي به مشتريان استفاده مي‌شود.

ب) CRM تحليلي
در CRM تحليلي، ابزارها و روش‌هايي به كار مي‌رود كه اطلاعات به دست آمده از CRM عملياتي را تجزيه و تحليل نموده و نتايج آن را براي مديريت عملكرد تجاري آماده مي‌كند. در واقع، CRM عملياتي و تحليلي در يك تعامل دو طرفه هستند؛ يعني داده‌هاي بخش عملياتي در اختيار بخش تحليل قرار مي‌گيرد؛ پس از تحليل داده‌ها، نتایج حاصله تأثير مستقيمي بر بخش عمليات خواهد داشت. در واقع به كمك تحليل‌هاي اين بخش، مشتريان دسته‌بندي شده و امكان تمركز سازمان بر روي بخش خاصي از مشتريان فراهم مي‌شود.

ج) CRM تعاملي
در اين نوع ارتباط، مشتري براي برقراري ارتباط با سازمان، از سهل‌ترين روش ممكن مانند تلفن، تلفن‌همراه، فكس، اينترنت و ساير روش‌هاي مورد نظر خود استفاده مي‌نمايد؛ CRM تعاملي به دليل امكان انتخاب روش از سوي مشتري و اينکه اكثر فرايندها (از جمع‌آوري داده‌ها تا پردازش و ارجاع مشتري)، در حداقل زمان ممكن به مسوول مربوطه صورت مي‌گيرد، باعث مراجعه مجدد مشتري و ادامه ارتباط با شركت مي‌شود.

9- مراحل اجراي CRM
شايد بتوان تمامي مراحل اجراي CRM را به چند مرحله زير تقسيم نمود:
· طراحي و ايجاد راهبرد CRM
· طراحي مجدد فعاليت‌ها با در نظر گرفتن راهبرد CRM
· مهندسي مجدد فرايندهاي كاري
· انتخاب نرم‌افزار مناسب

هدف از ايجاد راهبردهاي كسب و كار مشتری ‌مدارانه، برنامه‌ريزي براي تعيين راهبردها و فرصت‌هايي است كه شرايط برنده ـ برنده را در فضاي رقابتي ايجاد نمايد. اجراي راهبرد كسب و كار مشتري‌ مدارانه مستلزم ايجاد تغييرات در نحوه انجام تعاملات و به طور كلي ساختار تجاري آن شركت است. در اين راه بايد نقش بخش‌ها و واحدهايي كه با مشتري تعامل دارند، به درستي روشن شود و مشخص گردد كدام واحد مي‌تواند ارزش افزوده بيشتري را براي مشتري ايجاد نمايد.
طراحي مجدد فعاليت‌هاي كاربردي و مهندسي مجدد فرايندها، با هدف كاهش هزينه‌هاي غير ضروري مشتري و افزايش رو به بهبود ميزان خدمات به مشتري انجام مي‌شود. در واقع، فرايندهايي كه دوباره تعريف شده‌اند بايد قادر باشند تمام فعاليت‌ها را به سمتي هدايت نمايند كه مركز توجه اين فعاليت‌ها رضايتمندي مشتري باشد.بازنگري زنجيره فعاليت‌هاي در فرايند بايد به طور مرتب تكرار شود؛ در اين ميان، انتخاب يك نرم‌افزار مناسب براي تسهيل فرايندها و حتي‌الامكان خودكارسازي فرايندها بسيار با اهميت مي‌باشد.

[Sara12]

ایزو ۹۰۰۰ به عنوان ابزاری برای رسیدن به مدیریت کیفیت جامع


TQM فني است براي مشاركت تك تك كارمندان و مديران در امور مربوط به سازمان . اين فن تغيير مهمي در فرهنگ سازمان مي دهد، كه اهداف ، آرمانها، طرز تفكر و رويه هاي موجود در آن سازمان را در بر مي گيرد.
تاکید عمده جنبش TQM بر این است که هر کارمند و مدیر پاسخگوی بهبود مداوم کیفیت خدمات و محصولات شرکت باشد تا خواسته های مشتریان تامین شود.
برای اجرای TQM می توان از روشهای بهبود که در زیر آمده در تمام سطوح سازمان بهره گرفت:
http://www.freewebs.com/sanayebetsa/...so9000&tqm.jpg

۱- کنترل فرآیند آماری

۲- مدیریت و کنترل پروژه

۳- کایزن
۴- 5s
۵- 6sigma

بايد خاطر نشان كرد كه يكي از دلايل شهرت TQM/> اثر بخشي در ژاپن و ديگر كشورهاي پيشرفته است. بنا بر گزارشهاي جوران و دمينگ اثر بخشي </>TQMدر هزينه هاي يك شركت مشهود است.

جوران عنوان مي كند كه در يك شركت برجسته با درآمد سالانه ي بالغ بر يك ميليون دلار،متوسط صرفه جويي هر پروژهTQM/>، سالانه بيش از صد هزار دلار است.


TQM جنبه هاي زيادي از عملكرد شركت را بهبود مي دهد و دو بعد مهم سازمان به نامهاي رهبري و مديريت نيروي انساني مؤثرترين جنبه هاي عملكرد بوده و توسط <TQM/بطور واضحي بهبود مي يابند.</

[Sara12]

امتحان ميان ترم درس کنترل کيفيت:

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

امتحان پايان ترم درس کنترل کيفيت: (دکتر اولياء)

1- در کارخانه کاغذ سازي از نمودار کنترل C با حدود 2 سيگما براي منترل تعداد نقص در رولهاي کاغذ استفاده مي شود. بر اساس اطلاعات قبلي به طور متوسط در هر رول 3.5 نقص وجود داشته است. الف) مشخصات نمودار کنترل؟ ب) خطاي نوع اول نمودار؟ ج) اگر ميانگين واقعي تعداد نقص به 5 افزايش يافته باشد ، به طور متوسط بعد از چند بار بازرسي متوجه اين تغيير مي شويم؟ پ) اگر بخواهيم از نمودار کنترل U با حدود 3 سيگما استفاده کنيم ، مشخصات آن را بدست آوريد؟ (فرض کنيد هر رول 40 متر مربع باشد)

2- براي بازرسي محموله هاي 10000 تايي يک نوع ماده اوليه ، پارامترهاي AQL=%2.5 و LTPD=%10 در نظر گرفته شده است. (آلفا= 0.05 و بتا=0.1 ) الف) با استفاده از جدول گرابز يک روش دونمونه اي مناسب پيشنهاد کنيد (در صورت لزوم به نقطه ريسک توليد کننده اولويت دهيد) ب) احتمال پذيرش محموله با کيفيت AQL چقدر است؟ ج) در اين شرايط مقادير ATI , AOQ, ASN را بدست آوريد؟ ت) با استفاده از جداول استاندارد نظامي ، يک روش دو نمونه اي بدست آورده ، آن را توضيح دهيد؟ ث) مقدار واقعي ريسک توليد کننده در سطح نرمال چقدر است؟ ه) در همين سطح، مقدار واقعي LTPD را با در نظر گرفتن ريسک مصرف کننده مفروض چقدر است؟ چ) اگر کيفيت واقعي محموله ها همان 2.5% باشد، احتمال اينکه بعد از دريافت چهارمين محموله به بازرسي سخت گيرانه برويم چقدر است؟
3- تفاوت PCR و PCRk چيست؟ در چه مواردي از هر کدام استفاده مي شود؟
4- در چه مواقعي از نمودار هاي کنترل CUSUM و EWMA استفاده مي شود؟
5- در تحليل سيستم اندازه گيري (MSA) از نمودار هاي کنترل چه استفاده اي مي شود؟
6- براي بازرسي کمي از يک محموله ، يک نمونه تصادفي 5 تايي گرفته شده که بر اساس آن مقدار X=230 بدست آمده است. اگر LSL مشخصه مورد بازرسي 225 و انحراف معيار آن 2 باشد، آيا با در نظر گرفتن K=1.9 اين محموله قبول است؟

[Sara12]

مقدمه ای بر مدل تعالی سازمانیEFQM


مقدمه:
در جهان امروز با توجه به سرعت و حجم اطلاعات و چالشهاي پيش روي سازمانها،ضرورت داشتن معيارهايي براي تعيين موقعيت و برنامه ريزي بر اساس نقاط ضعف و قوت بيش از پيش ضروري به نظر مي رسد.جوايز كيفيت و مدلهاي خاص آن نزديك به چند دهه است كه ذهن نظريه پردازان سازمانها را به خود مشغول كرده است.جايزه دمينگ و جايزه كيفيت مالكوم بالدريج از آن جمله است.اروپا بويژه بعد از حركت جمعي كشورهاي اين قاره بسوي اتحاد و يكپارچگي كامل سياسي-اقتصادي ضرورت توافق بر تعيين چنين جايزه اي را بيش از پيش احساس كرد.بر اين اساس بنياد كيفيت اروپا متشكل از 14 كشور صنعتي اروپا مدل تعالي EFQM را پيشنهاد داد.

با توجه به چالشهاي سياسي كه كشورمان با آن روبروست و محدوديت هاي اعمال شده از سوي قدرتهاي بزرگ ضرورت پرداختن به EFQM انكار ناپذير است.



بررسی اجمالي مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM :
مدل تعالی سازمانی چارچوبی روشمند برای ارزيابی عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآيند ها و نتايج حاصل از اين فرآيند ها است. دستاوردهای حاصل از ارزيابی در اين مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمينه های قابل بهبود آن که برای دستيابی به بهبودها فهرستی از برنامه های اولويت بندی شده را نيز پيشنهاد می کند.بر اساس آموخته های مديريت کيفيت جامع (TQM)، توجه به ارزش ها و مفاهيم بنيادين هشت گانه ، لازمه موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان ها است .

ارزش ها و مفاهيم بنیادین پايه های اصلی برنامه ريزی و استقرار سيستم ها را تشکيل می دهند و برای شناخت وضعيت عملکردی سازمان ها بايد از معيارهايی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهيم فوق الذکر داشته باشند، معيارهايی که توسط آنها، ميزان تحقق هشت مفهوم بنيادين و ميزان موفقيت سازمان در دستيابی به نتايج را بتوان اندازه گيری کرد.

ارزش ها و مفاهيم بنيادين تعالی، که در ادامه تشريح خواهند شد، بدون توجه به نوع فعاليت و اندازه سازمان ها، برای کليه آنها قابل استفاده بوده و مدل تعالی سازمانی را پشتيبانی می کنند.

[Sara12]

شش سيگما چيست؟
شش سيگما يک استراتژی تحول سازمانی است.

قابلیتهای بهبود:
احراز كيفيت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمينه‌هاي مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهينه نمود، بسیار ضروری است. در دنياي رقابتی امروز، كيفيت خوب يك ویژگی تجملاتي نيست بلکه از دیدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نیاز بنیادی است.

صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگمافلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. شش سیگماسيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.
شش سیگمايك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.
در مبحث شش سیگما، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه‌گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.
هر چه تعداد شش سیگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه‌جويي است.

شش سیگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. شش سیگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه وپيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.
نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده‌سازي شش سیگما در سازمان خود انجام مي دهند.

شش سیگما واقعاً چيست؟
به طور ساده مي توان گفت، شش سیگمامتدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه شش سیگمارا از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت شش سیگمايك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.

شش سیگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌أي پرسنل خواهد گذاشت.
شش سیگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه‌أي كاهش دهد. شش سیگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.

عوامل انساني با بهره‌گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. شش سیگمادر واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.
براي اجراي شش سیگمادر سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند.
علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه‌ها مي كنند.
زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد APT (Action process team) باشد ؟
قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است.
وظيفه كمربند مشكي ها پياده‌سازي، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش سیگما است.
نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سیگمادر مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.
جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد.
تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي شش سیگما و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه‌سازي شش سیگما با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.
تسهيلات و امكاناتي كه شش سیگما در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه شش سیگمابه صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه‌گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي شش سیگمانيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است.

[Sara12]

توسعه يک مدل پشتيبان تصميم براي مديريت فرآيندها در سازمانهاي دولتي در چارچوب توسعه دولت الکترونيک
چکيده:

حرکت به سمت ايجاد دولت الکترونيک طيف گسترده اي از تغييرات و چالشها را در پي دارد که براي حصول موفقيت چاره
انديشي آنها اجتناب ناپذير است. پياده سازي نگرش فرآيندي يکي از اين تغييرات اسن که در اين مفهوم� عمليات دولت در قالب مجموعه اي از فرآيندها ديده مي شود. اين امر به همان ميزان که کارکردهاي مثبتي را ايجاد خواهد نمود� ابعاد گسترده اي از فعاليت ها را مي طلبد. در اين مقاله به ابعاد متناسب کردن سيستم هاي پشتيبان تصميم با مديريت فرآيندها پرداخته شده و با چنين ديدگاهي عناصر اصلي آن شامل زير سيستم مديريت داده� زير سيستم مديريت مدل� زير سيستم مديريت پايگاه دانش و رابط کاربر مورد بحث قرار گرفته است. در نهايت براي روشن شدن مطلب يک مدل مفهومي از بکارگيري اين سيستم در حمايت از تصميم گيري در خصوص فرآيندها ارايه مي شود.

کلمات کليدي: سيستم هاي پشتيبان تصميم� مديريت فرآيندها� دولت الکترونيک

نويسندگان: دکتر بهروز زارعي� عضو هيات علمي دانشکده مديريت و اقتصاد� دانشگاه صنعتي شريف و عظيم زارعي� دکتري مديريت� دانشگاه تربيت مدرس