ارزشیابی عملکرد

بدون ترديد انتصابات به جا و متكي بر ضوابط معين و وجود امكانات لازم براي ارتقاو پيشرفت شغلي ، افزايش عملكرد كاركنان را درپي خواهد داشت . اگر ترفيعات به درستي انجام گيرد، قدم موثري در بروز استعدادهاي دروني افراد است . استفاده صحيح از نظام ترفيعات موجب مي شود تا سازمان از توانائيهاي كاركنان خود به بهترين نحو استفاده كندو كاركنان لايق و موفق را از كاركنان نالايق باز شناسد. ازطرف ديگر وجود سيستم ترفيعات مي تواند موجب تشويق عملكردهاي افراد شود. اگر كاركنان متقاعد شوند كه كارايي و عملكرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق مي دهد، نهايت ذوق و استعداد خود رابروز خواهند داد. لذا عامل موثر نظام ترفيعات مي تواند منتج به كارايي بالاي سازمان وافزايش سطح توليد و تقويت روحيه كاركنان شود.
مديران سازمانها با ارزشيابي عملكرد كاركنان از يك سو ضمن شناسايي نيروهاي مازاد مي توانند نسبت به جابجايي ، نقل وانتقال و خاتمه بخشيدن به خدمت آنان تصميم گيري كنند و ازسوي ديگر با شناسايي استعدادهاي نهفته كاركنان نسبت به ارتقا،ترفيع ، انتصاب و اعطاي پستهاي بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند. با استفاده از ارزشيابي عملكرد، نارسائيهاي مهارتي و نقاط قوت و ضعف كاركنان توسط مديران شناسايي مي شود تا براساس آن برنامه هاي آموزشي براي ارتقا علمي آنان اجرا گردد. ارزشيابي عملكرد همچنين محكي براي ارزيابي برنامه هاي آموزشي سازمانها محسوب مي گردد واز آن طريق مي توان پي برد كداميك از برنامه هاي آموزشي ، اثربخش ، قابل اعتماد و معتبراست .
همچنين با استفاده از ارزشيابيهاي عملكرد كاركنان مي توان پايه يا مبنايي براي تخصيص پاداش تعيين كرد. پاداش مبتني بر عملكرد، رضايت كاركنان با لياقت را به همراه دارد و آنها را تشويق مي كند تا در سازمان بمانند، زيرا آنها محيطي را دوست دارند كه درآن به عملكردشان پاداش داده شود.
از اهداف مهم ديگرارزشيابي عملكرد، ارائه بازخور درمورد نتايج كار كاركنان است . بازخور لازم درباره عملكرد هر كسي بايد بلافاصله بعداز هر رويداد به وي داده شود تا نيروي لازم را براي تداوم كار فراهم كند.
شاخصهايي كه مديران براي ارزشيابي عملكرد كاركنان انتخاب مي كنند باتوجه به نوع فعاليت سازمانها متفاوت است . سه دسته از شاخصهاي شناخته شده در اين زمينه كه اكثر مديران موسسات آنها را ملاك ارزشيابي كاركنان قرار مي دهند شامل نتايج كار فردي ،رفتارها و ويژگيهاي كاركنان است . اگر قرار باشد هدف "و نه وسيله " موردتوجه باشد، درآن صورت مديريت بايد نتيجه كار كارگر با كارمند را ارزيابي كند و از معيارهايي چون ميزان توليد، ضايعات و بهاي تمام شده هر واحد محصول استفاد كند. رفتار كاركنان ازقبيل نحوه برخورد با ارباب رجوع ، شيوه رهبري و يا نقشي كه هريك از كاركنان درعملكرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاك ارزيابي مديران به كار مي رود.ويژگيهاي كاركنان از قبيل نشان دادن اطمينان ، هوشياري ، صميمي بودن و داشتن تجربه در كار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهايي براي ارزشيابي سطح عملكردكاركنان مورد استفاده قرار مي گيرد.
به طوركلي بايد معيارهايي براي ارزيابي كاركنان ملاك عمل قرار گيرد كه به صورت واقعي با موفقيت يا شكست آنها در كارشان ارتباط داشته باشد. در بسياري از سيستم هاي ارزشيابي ، از معيارهاي كمي و عيني اجتناب مي گردد و معيارهاي كيفي و ذهني ملاك عمل قرار مي گيرد. توجه به ارزيابيهاي ذهني به تعصب و خطاهاي رواني ارزيابي كننده منجر شده انحرافاتي ازقبيل خطاي هاله اي ، خطاي شبيه سازي ، خصوصيات فردي ارزياب ، اشتباهات مربوط به سختگيري يا آسان گيري بيش ازحد، تمايل به كانون قدرت يامركز نفوذ و تعصبات ديگر را درپي دارد.
ملاكهايي كه براي ارزشيابي عملكرد انتخاب مي گردند، بايد باتوجه به سطوح سازماني و درجات شغلي افراد فرق مي كند. در ارزشيابي مديران و سرپرستان بايدعواملي ازقبيل برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، رهبري ، نظارت ، قضاوت ،تصميم گيري در شرايط بحراني ، قوه ابتكار، ارتباطات ، آگاهي از مسائل سياسي ومشاركت دادن كاركنان در تصميم گيري موردتوجه قرار گيرد. در ارزشيابي كاركنان عادي ،عواملي همچون كارداني و مهارت ، خلاقيت و نوآوري شخصيت ، مسئوليت پذيري ،صداقت ، حسن شهرت ، توجه به معيارهاي اخلاقي ، اعتمادبه نفس ، وجدان كاري ،قانون گرايي و انضباط اداري ، پيشرفت و تسلط بر كار، قوه ادراك و استدلال ، قدرت فراگيري و تاثيرات آموزشهاي حين خدمت ازجمله عوامل مهمي هستند كه بايستي به نوعي مدنظر قرار گيرند.
در گذشته يكي از وظايف مديران ، ارزشيابي عملكرد زيردستان بوده است . زيرا او دربرابر عملكرد زيردستان مسئوليت دارد، بنابراين معقول اين است كه عملكرد آنها راارزشيابي كند ولي گاهي اين استدلال گرفتار ضعف مي شود. شايد كسان ديگري باشند كه بتوانند اين كار را بهتر انجام دهند. مهمترين گروهها و منابعي كه عمل ارزشيابي كاركنان رابه عهده دارند به شرح ذيل هستند:
سرپرست مستقيم
حدود 95% ارزيابي عملكرد افراد رده مياني و پايين سازمان به وسيله مديران وسرپرستان مستقيم انجام مي شود. با وجود اين ، تعداد زيادي از سازمانها متوجه نقاطضعف اين شيوه ارزشيابي شده اند. براي مثال ، بسياري از مديران اكثر كاركنان خود راواجد شرايط ويژگيهاي منحصربه فرد نمي دانند. عده اي هم صلاح نمي بينند كه سرنوشت زيردستان و كاركنان را رقم بزنند. گذشته از اين ، در دهه 1990، يعني زماني كه بسياري ازسازمانها از تيم هاي خودگردان ، گروههاي كاري ، كار از راه دور و ساير ابزارها و شيوه هاي سازماندهي استفاده مي كنند و مديران از كاركنان فاصله زيادي مي گيرند احتمالا سرپرست مستقيم كارمند نمي تواند درباره عملكرد او به گونه اي قابل اعتبار، قضاوت كند.
همكاران ازجمله منابع ارزشمندي به حساب مي آيند كه مي توانند عملكرد افراد راارزيابي كنند. روابط متقابل باعث مي شود كه آنها ديدگاهي وسيع از عملكرد فرد به دست آورند. درواقع با ارزشيابي عملكرد توسط همكاران ، به تعدادي از قضاوتهاي مستقل دست مي يابيم و بديهي است كه ميانگين چند ارزيابي بسيار ارزشمندتر و معتبرتر از يك ارزشيابي است كه به وسيله يك شخص خاص انجام مي پذيرد. جنبه هاي منفي چنين ارزيابي اين است كه شايد همكاران تمايلي نداشته باشند، به دليل تعصب و روابطدوستانه اي كه با همكاران خود دارند، اين كار را انجام دهند و يا ممكن است ازبيان بعضي واقعيات درخصوص همكاران خود امتناع ورزند.
اگر از كاركنان خواسته شود كه عملكرد خود را ارزيابي كنند، نتيجه كار به گونه اي مي شود كه با ارزشهايي چون گروههاي خودكنترلي ، تيم هاي كاري و تفويض اختيارسازگاري خواهد داشت . از ديدگاه كاركنان ، خودسنجي از ارزش بالايي برخوردار است وباعث ايجاد انگيزه و بهبود عملكرد كاركنان مي گردد. ولي گاهي اين ارزشيابي دستخوش تعصبات شديد "به نفع فرد" مي شود. گذشته از اين ، اغلب ارزشيابي هاي فردي باارزشيابي هايي كه مقامات و سرپرستان به عمل مي آورند، تفاوت زيادي دارد، به سبب اين كاستيها، احتمالا چنين ارزشيابي هايي مناسب شرايطي است كه هدف آن تعيين ميزان پيشرفت است ، نه اينكه بخواهند عملكرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.
زيردستان فرد به عنوان چهارمين منبع به حساب مي آيند كه مي توانند درمورد عملكردمقام مافوق قضاوت كنند. زيردستان احتمالا مي توانند اطلاعاتي دقيق و مفصل درباره رفتار رئيس مستقيم خود ارائه كنند، زيرا اصولا اين افراد با كساني كه كارها را ارزشيابي مي كنند تماسهاي پيوسته دارند. ضعف روش مزبور در اين است كه زيردستان از اين امروحشت دارند كه با انجام هرگونه ارزشيابي نامطلوب از رئيس خود، مجبور شوند كفاره آن را بپردازند. بنابراين اگر، اين ارزشيابيها به صورت مخفي انجام شود، دقيق ترخواهدبود.
در بسياري از سازمانها براي ارزشيابي كاركنان از كميته هاي سنجش استفاده مي كنند.اين كميته ها معمولا از سرپرست مستقيم كارمند و سه يا چهار سرپرست ديگر تشكيل مي شود. استفاده از اين كميته ها باعث مي شود تا از مشكلاتي ازقبيل تعصبات وتعميم نظر كه در ارزيابيهاي فردي وجود دارد كاسته شود. همچنين اين كميته ها معمولاجهتهاي متفاوتي از عملكرد شغلي كاركنان را موردتوجه قرار مي دهند و عمل ارزشيابي به صورت همه جانبه صورت مي پذيرد
آخرين روش ارزشيابي عملكرد كاركنان ، روش جامع يا ارزشيابي همه جانبه است . دراين ارزشيابي كارهاي فرد يك دايره كامل را مي پيمايد، از تماسهايي كه او با ديگران دارد،رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهايي كه با مقامات بالاتر و همكاران برقرارمي كند. تعداد ارزيابها مي تواند سه يا چهار نفر باشد و گاهي اين عدد به 25 نفر مي رسد،ولي در بيشتر سازمانها اينگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر "درمورد هر كارگر يا كارمند"گرفته مي شود
اين روش مناسب سازمانهايي است كه از تيم ها يا گروههاي كاري استفاده مي كنند،كاركنان را درمورد تصميم گيري مشاركت مي دهند يا از برنامه هاي كنترل كيفيت جامع استفاده مي كنند. اين سازمانها باتوجه به داده هايي كه از همكاران ، مشتريان و زيردستان جمع آوري مي شود، عملكرد افراد را ارزشيابي مي كنند.
باتوجه به نوع فعاليت ، ساختار سازماني و نوع سبك رهبري در سازمانها از روشهاي مختلف يا تركيبي از روشها براي ارزشيابي عملكرد كاركنان استفاده مي گردد. متداول ترين روشهاي ارزشيابي عملكرد به شرح زير است :
شايد ساده ترين روش ارزشيابي عملكرد فرد اين باشد كه شرحي از وضع و حال كارمند يا كارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملكرد گذشته وي و توصيه هايي در زمينه بهبودآن نوشته شود. براي نوشتن اين شرح حال هيچ نيازي نيست كه فرمهاي پيچيده اي پرشود يا اينكه فرد براي نوشتن آن دوره هاي آموزشي ببيند. معمولا نتيجه كار به قلم تواناي نويسنده بستگي دارد. توانايي كسي كه اين شرح حال را مي نويسد به اندازه سطح عملكرد واقعي فردي كه مورد ارزشيابي قرار مي گيرد، اهميت دارد.
مقصود از رويدادهاي سرنوشت ساز آن دسته از رفتارهايي است كه در تفكيك ياتبيين عملكرد موثر و غيرموثر فرد نقش اصلي را به عهده دارند. در اينجا كليد اصلي تنهارفتارهاي ويژه اي است كه بيانگر ويژگيهاي شخصيتي فرد است . كسي كه اقدام به ارزشيابي مي كند، از رفتارهاي چشمگير شخص فهرستي تهيه مي كند كه در آن رفتارهاي بسيار مطلوب و نقاط ضعفي كه بايد اصلاح شود، مشخص مي شوند.
يكي از قديمي ترين و متداول ترين روشهاي ارزشيابي عملكرد است . در اين روش فهرستي از عوامل موثر در عملكرد مانند كميت و كيفيت كار، وفاداري ، صداقت ، خلاقيت و غيره تهيه مي شود، آنگاه كاركنان را برحسب هريك از عوامل به صورت درجاتي ازارزشيابي ازقبيل استثنايي ، عالي ، خوب ، متوسط، ضعيف و بد ارزشيابي مي كنند. براي مثال به عاملي چون دانش يا اطلاعات فرد در رابطه با كار، مي توان نمره اي برابر با 1 تا 5يا الف تا ه' داد "يعني اگر ميزان دانش و اطلاعات فرد در سطح بسيار پاييني است به آن نمره 1 و اگر از همه جوانب كار اطلاعات كافي دارد به آن نمره 5 مي دهند".
اگرچه در اين روش اطلاعات جامع و كاملي به دست نمي آيد، ولي در اجراي آن وقت بسيار كمتري صرف مي شود. مزيت ديگر روش مزبور اين است كه مي توان نتيجه هارا با هم مقايسه و ازنظر كمي آنها را تجزيه و تحليل كرد.
در اجراي اين روشها، عملكرد افراد باهم مقايسه مي شود. اين روشها نسبي هستند ونتيجه ارزشيابيها به صورت مطلق نخواهدبود. متداولترين روشهاي مقايسه اي از اين قرارند:
تعيين اولويت گروهي
تعيين اولويت فردي
مقايسه زوجي
در اجراي روش مبتني بر تعيين اولويت گروهي ، كسي كه مي خواهد افراد راارزشيابي كند، فهرستي از آنها را تهيه مي كند و هركس را در گروهي خاص قرار مي دهد.
مثلا مي گويد كه آقاي الف جزو پنج نفر اول است ، يا در گروه پنج نفر دوم قرارمي گيرد. هنگامي كه مديران بخواهند كاركنان و اعضاي سازمان را موردارزشيابي قراردهند بايد فهرستي از همه آنها تهيه كنند. بنابراين اگر در سازماني تنها 20 نفر كار كنند،مدير بايد چهار نفر را در گروه 20 درصد اول قرار دهد كه درنتيجه مجبور است چهار نفررا هم در گروه 20 درصد آخر بگذارد.
در اجراي روش مبتني بر تعيين اولويت فردي ، فهرستي از افراد تهيه مي كنند كه به ترتيب از بهترين آغاز و به بدترين پايان مي يابد. اگر سازماني 30 عضو داشته باشد، دراجراي روش مزبور فرض بر اين گذاشته مي شود كه تفاوت بين اولي و دومي درست به اندازه تفاوت افرادي است كه در رديفهاي بيست ويكم و بيست ودوم قرار گرفته اند. اگرچه امكان دارد برخي از افراد نزديك هم قرار گيرند، ولي آن به معني هيچ نوع وابستگي نيست .
در اجراي روش مبتني بر مقايسه زوجي ، هر عضو از سازمان با عضو ديگر مقايسه مي شود كه درنتيجه عملكرد وي نسبت به ديگري بهتر يا بدتر خواهدبود. پس از اين تمام اعضاي سازمان دوبه دو باهم مقايسه مي شوند، آنگاه هريك از آنها نمره اي مي گيرد كه نشان دهنده نقاط قوت آنهاست . در اجراي اين روش چنين فرض مي شود كه هر دو عضوسازمان يكبار باهم مقايسه شده اند، ولي چون بايد بسياري از افراد را باهم مقايسه كرد،نتيجه كار دقيق نخواهدبود.
مي توان روشهاي مبتني بر مقايسه افراد با يكديگر را با روشهاي ديگر تركيب كرد ومجموعه اي از بهترين روشهاي نسبي و مطلق را به دست آورد.در اين روش ، توزيع شايستگي كاركنان ازنظر آماري يك توزيع نرمال درنظر گرفته مي شود و ارزياب بايد نمرات يا درجاتي را به هريك از زيردستانش اختصاص دهد تانسبتهاي معين در هر منطقه يا طبقه قرار گيرد . در اين روش اكثركاركنان داراي شايستگي متوسط بوده و افراد ديگر با درصدهاي تعيين شده در دو طرف آن قرار مي گيرند. به عنوان مثال شايستگي كاركنان ممكن است به صورت زير توزيع گردد:
عالي 25 درصد كاركنان
خوب 10 درصد كاركنان
متوسط 40 درصد كاركنان
كمتر از متوسط 20 درصد كاركنان
حداقل شايستگي 10 درصد كاركنان
در اين شيوه اگرچه اعمال نظر شخصي تاحدودي كاهش مي يابد ولي درصدهاي مساوي براي دامنه هاي متقارن منحني مشكلاتي را در مرحله اجرا به وجود مي آورد.روش توزيع اجباري با انجام تغييراتي ، درحال حاضر در صنعت نفت اجرا مي گردد.
در اين روش به كارمند اين فرصت داده مي شود كه به ارزشيابي عملكرد خودش درطول يك دوره ارزشيابي بپردازد و ديدگاههاي خود را نسبت به شغل و پيشرفت تخصصي خود در آينده ذكر كند و وظايف اصلي اش را مورد تجزيه وتحليل قرار دهد"بووي ، ص 295". اين روش ارزشيابي اگرچه نمي تواند جانشين ارزشيابيهايي شود كه توسط سرپرست مستقيم صورت مي گيرد ولي مي تواند به عنوان يك مكمل مناسب براي ساير روشهاي ارزشيابي باشد. روشهاي بالا متداولترين روشها و فنون سنجش واندازه گيري عملكرد كاركنان هستند. هريك از اين روشها مي تواند به تنهايي يا همراه باروش ديگري به طور مركب مورداستفاده قرار گيرد.
سازمانها به هنگام ارزشيابي عملكرد كاركنان با مسائل متعددي روبرو مي شوند ولي اين موضوع نبايد باعث شود تا آنان در اين كار دلسرد شوند. براي حل مشكلاتي كه دراين رهگذر پديد مي آيد راه حلهايي به شرح زير ارائه مي گردد:
همه كاركنان بايد فرمهاي ارزشيابي را ببينند يا از استانداردهايي كه در ارزشيابي مورداستفاده قرار مي گيرد، كاملا آگاهي داشته باشند;
عملكرد موفقيت آميز مستلزم آن است كه فعاليتهاي بيشتري از كاركنان مورد ارزشيابي قرارگيرد. هرقدر شغل يا وظيفه اي كه شخص برعهده دارد پيچيده تر باشد، بايد براي ارزشيابي عملكرد از شاخصهاي بيشتري استفاده كرد;
معيارها و شاخصهاي مبهم نتيجه ارزشيابي را نامطلوب مي نماياند و منجر به تصميم هاي گوناگون از درجه ها و خصوصيات افراد مي گردد. بايد سعي شود از معيارهاي توصيفي استفاده شود و هركدام از خصوصيات را به دقت تعريف كرد و درصورت امكان آنها را به صورت كمي و مقداري نشان داد
مي توان با تهيه يك پرونده شخصي و كارهاي مهمي كه هريك از كاركنان انجام مي دهند، عملكردهاي آنها را بهتر ارزشيابي كرد. نوشتن شرح حال افراد و ثبت رويدادهاي مهم از خطاهاي مختلف در ارزشيابي جلوگيري كرده و باعث مي شود به جاي توجه به ويژگيهاي شخصي افراد به عملكرد آنان توجه
گردد .با افزايش تعداد افرادي كه درباره عملكرد كاركنان قضاوت مي كنند، احتمال دستيابي به اطلاعات دقيق تر افزايش مي يابد.
توصيه مي شود داوران تنها در زمينه هايي كه تخصص دارند افراد را مورد ارزشيابي قراردهند. سعي شود افراد به وسيله سرپرست مستقيم يا همكاراني مورد ارزشيابي قرار گيرندكه شايستگي داوري را دارا باشند. داوران و ارزيابان بايد از ويژگيهايي مانند دانش واطلاعات لازم درمورد شرح وظايف ، انگيزه كافي براي ارزشيابي دقيق ، اعتمادبه نفس بالاو قدرت قضاوت عادلانه ، احساس مسئوليت و آگاهي از اهداف ارزشيابي برخوردارباشند. ازطريق آموزش و برگزاري كلاسهاي توجيهي مي توان سطح آگاهي ارزيابان راافزايش داد;
هرچه تعداد دفعات ارزشيابي بيشتر باشد و در زمانهاي كوتاهتري انجام شود، از اعتبارو دقت بيشتري برخوردار است و بهتر مي تواند ملاك عمل مديران قرار گيرد. مخصوصاافرادي كه عملكرد ضعيفي دارند انجام ارزشيابيهاي مكرر مي تواند در بهبود عملكرد آنهاموثر باشد.