طبقه‌بندی هزینه ها در مدیریت پروژه
طبقه‌بندی هزینه ها در مدیریت پروژه:
انجام هر فعاليتي، هزينه‌هايي در بر دارد. اين هزينهها شامل دو گروه اصلي به نام‌هاي هزينه‌هاي مستقيم و هزينه‌هاي غيرمستقيم است. از مجموع اين هزينهها هزينه‌هاي کل اتمام پروژه بدست مي‌آيد.
هزينه‌هاي مستقيم: هزينه‌هاي مربوط به کليه منابعي است که مستقيماً براي انجام فعاليت به کار مي‌روند. به عبارت ديگر هزينه‌هايي است که مستقيماً صرف کاهش زمان پروژه مي‌شود و مقدار آن با کاهش زمان اتمام پروژه افزايش مي‌يابد.
مجموع هزينه‌هاي مربوط به تمامي نيروي انساني، ماشين آلات و تجهيزات و مواد و مصالحي که مستقيماً براي انجام فعاليت مورد نياز هستند، هزينه‌هاي مستقيم آن فعاليت محسوب مي‌گردند.
سه روش معمولي براي محاسبه اين هزينهها عبارتند از :
1- الگوريتم ابتکاري 2- روش زيمنس 3- برنامه‌ريزي خطي
از آنجايي که الگوريتم ابتکاري و روش زيمنس در مسائل بزرگ کارآيي زيادي نداشته و لزوماً مقادير بهينه هزينه‌هاي مستقيم را نمي‌دهند، استفاده از آنها در مسائل بزرگ تاکيد نمي‌شود.
هزينه‌هاي غير مستقيم: اين هزينهها مستقيماً در انجام يک فعاليت صرف نمي‌شوند و معمولاً به کل پروژه يا بخشي از پروژه (تعدادي از فعاليتها) مربوط مي‌گردند. هزينه‌هاي غير مستقيم بايد بين فعاليت‌هاي مربوط به آنها تسهيم (سرشکن) شوند.
اين هزينهها با افزايش زمان اتمام پروژه، افزايش مي‌يابند.
براي نمونه، هزينه‌هاي مربوط به اخذ مجوزهاي قانوني لازم براي آغاز فعاليت اجراي پروژه ساخت يک برج مسکوني. همين طور هزينه‌هاي، بيمه، اجاره محل، جريمه دير کرد، هزينه بخش اداري، بخش برنامه‌ريزي، بخش فني، بخش مالي (و ديگر هزينه‌هاي ستادي)
محاسبه هزينه منابع :
علاوه بر تقسیم بندی هزینه ها به هزينه‌هاي مستقيم و هزينه‌هاي غيرمستقيم می توان هزینه ها را براساس هزينه منابع نیز طبقه بندی کرد. منابع مورد نياز فعاليت، به کلية امکانات و وسايلي گفته مي‌شود که براي انجام آن فعاليت مورد نياز است. هيچ فعاليتي بدون استفاده از منابع انجام شدني نيست. منابع مورد نياز فعاليتها در هر پروژه به سه دسته تقسيم مي‌شوند:
نيروي انساني
منابع مورد نياز فعاليت ماشين آلات و تجهيزات
مواد و مصالح
هر يک از اين سه دسته نيز خود انواع بسيار متعددي را شامل مي‌شوند.
- نيروي انساني: کلية کساني که مستقيماً در انجام يک فعاليت شرکت دارند، منابع نيروي انساني مورد نياز آن فعاليت به حساب مي‌آيند. نيروي انساني مورد نياز براي انجام يک فعاليت ممکن است دکتر، مهندس، تکنسين، کارگر و ... با انواع تخصصهاي مربوط باشد.
- ماشين آلات و تجهيزات: کلية ماشين آلات، دستگاهها، تجهيزات، ابزار و وسايل مورد نياز براي انجام يک فعاليت است. انواع ماشين آلات و دستگاههاي راه‌سازي، خودروهاي سبک و سنگين، دستگاههاي صنعتي، انواع ابزار آلات، انواع قيد و بستها و ... از اين قسم است.
- مواد و مصالح : هر گونه مواد اوليه، مواد نيم ساخته، قطعات اوليه، مجموعه‌اي از قطعات به هم مونتاژ شده، مصالح مصرفي و ... را که مستقيماً در انجام فعاليتها به کار مي‌روند، شامل مي‌گردد. براي نمونه، برخي از انواع مواد و مصالح مورد نياز براي انجام فعاليتها عبارتند از: مواد اوليه (خام) شيميايي براي توليد انواع محصولات شيميايي، مواد اولية خوراکيها براي توليد انواع خوراکيها و غذاها، قطعات اوليه يا به يکديگر مونتاژ شده براي توليد انواع محصولات صنعتي، مصالح مصرفي در انواع کارهاي ساختماني و ....
يکي از سه نوع منبع پيش گفته با ترکيب دوتايي يا سه تايي آنها براي انجام هر فعاليتي در يک پروژه ضروري است. به عبارت ديگر، هيچ فعاليتي بدون استفاده از هيچ يک از اين منابع انجام شدني نيست. در اينجا چند مثال ساده بيان مي‌گردد:
• يک رانندة بولدوزر با يک دستگاه بولدوزر و دو نفر رانندة کاميون با دو دستگاه کاميون، فعاليت خاکبرداري و حمل آن را براي تسطيح زمين در پروژة احداث يک جاده انجام مي‌دهند.
• فعاليت طراحي دريچة راديال سرريز اصلي پروژة احداث يک سد خاکي، به يک مهندس مکانيک، يک نقشه‌کش و ملزومات اداري و نقشه‌کشي نياز دارد. چنانچه لازم باشد نقشه به صورت کامپيوتري ترسيم شود، يک دستگاه کامپيوتر و نرم افزار مربوط نيز از جمله منابع مورد نياز اين فعاليت محسوب خواهند گرديد.
در ادامه به نحوه محاسبه هزینه هر یک از انواع منابع می پردازیم:
الف ) محاسبه هزينه نيروي انساني :
- هزينه بکارگيري منبع انساني بر حسب نفر – زمان
اين روش متداول‌ترين روش محاسبه هزينه نيروي انساني است. در اين حالت هزينه يک منبع بر حسب هزينه يک واحد زماني استفاده از آن مثلاً نفر ساعت يا نفر – روز بيان مي‌شود. براي مثال فرض کنيد براي انجام فعاليتي به دو منبع احتياج است که هزينه نفر – روز بکارگيري هر يک از آنها $ 20 باشد. اگر اين فعاليت 5 روز بطول بيانجامد هزينه آن خواهد شد:
مدت زمان بکارگيري * تعداد منبع * هزينه نفر – روز منابع = هزينه مربوط به منابع فعاليت
$ 200=d 5*2*$20=
شايان ذکر است حقوق يک فرد معين با توجه به نوع کاري که انجام مي‌دهد متفاوت است هر چه سختي کار و دانش و مهارت مورد نياز براي انجام کار بيشتر باشد وي بيشتر خواهد بود يعني مثلاً حقوق يک تکنسين برق براي برق‌کشي داخلي ساختمان مسکوني متفاوت از حقوق همان فرد در برق کشي يک کارخانه مي‌باشد.
ب) محاسبه هزينه ماشين آلات و تجهيزات:
1- هزينه ثابت راه‌اندازي يک منبع (setup cost)
هر بار که منبع شروع به کار مي‌کند چون زماني صرف راه‌اندازي و آماده‌سازي (setup) آن مي‌شود ممکن است هزينه‌اي اضافه به ازاي هر منبع درخواست شود که آن را هزينه راه‌اندازي منبع گويند. اين هزينهها فقط يکبار در شروع کار فعاليت اتفاق مي‌افتد و به مدت زماين که فعاليت طول مي‌کشد بستگي ندارد. اين هزينهها معمولاً براي منابعي که مدتي زمان صرف آماده سازي آنها مي‌شود وجود دارد.
2- هزينه بکارگيري منبع بر حسب تعداد – زمان
- هزينه اجاره کردن ماشين آلات مورد استفاده در فعاليت لحاظ مي‌شود. مثلاً اگر هزينه اجاره کردن يک لودر روزي $300 باشد و مدت زماني که براي انجام فعاليت احتياج به لودر داريم 5 روز باشد آنگاه هزينه بکارگيري آن $1500=d5*$300 مي‌شود.
توجه کنيد چه ماشين آلات مورد نياز را واقعاً اجاره کنيم و چه آنها را از قبل در اختيار داشته و استفاده کنيم، هزينه به ترتيب گفته شده محاسبه خواهد شد.
اگر براي انجام فعاليتي احتياج به ساخت تجهيزاتي خاص باشد، داريم:
در آمد حاصل از فروش – هزينه ساخت وسيله = هزينه بکارگيري منبع
ج) محاسبه هزينه مواد و مصالح :
- هزينه مواد مصرفي: ماهيت برخي فعاليتها به گونه‌اي است که علاوه بر هزينه‌هاي فوق، نيازمند هزينه براي تامين موارد مصرفي نيز هستند. اين هزينه نيز در صورت وجود بايد به مقادير قبلي اضافه شود.
هزينه انجام فعاليت بطور ثابت (وگذاری پروژه به پيمانکار):
اين نوع برآورد بيشتر براي حالتي به کار مي‌رود که يک پيمانکار خارجي مسئوليت انجام يک فعاليت يا بخشي از پروژه را به عهده مي‌گيرد. هرچند اين هزينه بطور ثابت ارائه مي‌شود ولي پيمانکار در محاسبه آن از همان اجزاي فوق استفاده کرده است.
در اين حالت يک هزينه ثابت(Fixed Cost) براي انجام فعاليت پيشنهاد مي‌شود. اين هزينه بدون توجه به اينکه زمان فعاليت چقدر ممکن است به طول بيانجامد بوده و ثابت است.
مزيت آن در اين است که پيمانکار خود علاقه‌مند است تا فعاليت را در زمان گفته شده به اتمام برساند تا منابع مورد استفاده‌اش هرچه زودتر آزاد شوند.
کنترل هزينه:
سوالات مربوط به هزينه:
هزينه‌هاي مربوط به منابع براي يک فعاليت خاص چقدر است؟
1- هزينه‌هاي مربوط به هر منبع براي کل پروژه چقدر است؟
2- براي تکميل يک فعاليت خاص مجموع هزينه‌هاي صرف شده چقدر است؟
3- هزينه يا بودجه لازم براي تحويل يک قلم يا يک باکس از نمودار PBS چقدر است؟
4- هزينه يا بودجه کل براي تکميل يک فاز يا مرحله خاص پروژه چقدر است؟
5- آيا ميتوان بدون آنکه زمان اتمام پروژه طولاني‌تر شود، روند مصرف هزينه آنرا تغيير داد؟
6- هزينه پيش‌بيني شده و واقعي انجام پروژه چقدر است؟
روش CBS براي محاسبه بودجه پروژه:
پس از آنکه هزينه تک تک فعاليتها محاسبه شد با استفاده از نمودار WBS يا FBS ميتوان هزينه يا بودجه انجام يک مرحله از کار را نيز برآورد نمود. اين موضوع در شکل نشان داده شده است. اين نمودار (Cost Breakdown Structure) CBS ناميده مي‌شود.
بررسي‌مفهومي‌شاخصهاي‌هز نه‌اي‌در‌مديريت پروژه:
مبحث شاخصهاي كنترل پروژه بسيار گسترده مي‌باشد. اما متاسفانه يا در هيچ كجا از آن استفاده نمي شود يا استفاده از آن نمايشي مي باشد. شاخصهاي كنترل پروژه عبارتند از:
ACWP=Actual Cost of Work Performance
BCWP=Budget Cost of Work Performance
BCWS=Budget Cost of Work Schedule
BAC=Budget at Complete
CPI=Cost Performance Index
CV=Cost Variance
CV%=Cost Variance Percentage
EAC=Estimate At Complete
SPI=schedule Performance Index
SV=Schedule variance
SV%=Schedule variance Percentage
TCPI=To Complete Performance Index
VAC=Variance at Completion
مقادير BAC وBCWS در ابتداي پروژه در دسترس است و تحليلهاي پيش از شروع پروژه براساس آن مي باشد.
نمودار فوق روند رشد هزينه و هزينه كل پروژه را نشان مي دهد. همچنين مي توان جذب هزينه براساس فعاليتهايي كه 100% شده اند نيز محاسبه نمود، يعني مبناي جذب هزينه را اتمام فعاليت در نظر گرفت. با توجه به اين نمودار ميتوان نقاط جذب درآمد را به گونه اي انتخاب كرد كه با كمبود درآمد در ماههايي كه پيشرفت پروژه زياد نيست، مواجه نشويم. البته تحليلهاي فراواني با اين داده‌ها ميتوان انجام داد كه فعلا در مورد آن بحث نمي كنيم. (مثل روند پيشرفت پروژه ،بهبود نمودار جذب هزينه، بهبود نمودار جذب درآمد ،بررسي ناموزون بودن پيشرفت و...)
هنگامي كه پروژه شروع مي شود عوامل ACWP وBCWP نيز وارد عمل مي‌شوند. ACWP مقدار هزينه واقعي را در آن دوره نشان مي دهد،BCWP مقدار هزينه‌اي- كه با همان پيشرفت- بايد مي‌كرديم و BCWS مقدار هزينه اي كه در قبال پيشرفت برنامه اي بايد در آن دوره اتفاق مي‌افتاد. يعني اگر در دوره اول بايد با 10% پيشرفت 123 واحد هزينه مي‌كرديم اكنـون 6% پيشرفت داشته‌ايم و هزينه واقعي‌مان 119 واحد است. درحاليكه در ازاي 6% پيشرفت هزينه بايد 104 واحد مي‌شد.
BCWS BCWP ACWP BAC Actual %complete
دوره1 123 104 119 680 6%
دوره2 246 236 130 680 16%
دوره3 280 246 136 680 20%
دوره4 340 330 140 680 38%
دوره5 380 330 140 680 38%
دوره6 395 350 165 680 46%
دوره7 450 390 250 680 58%
دوره8 456 395 340 680 60%
دوره9 601 450 510 680 70%
دوره10 680 455 560 680 75%
دوره11 680 460 680 680 83%
دوره12 680 560 691 680 85%
دوره13 680 655 711 680 92%
دوره14 680 670 735 680 95%
دوره15 680 680 740 680 100%
به عنوان مثال در دوره هشتم پروژه را تحليل مي كنيم:
CV=BCWP-ACWP=395-340=55 مقدار ذخيره هزينه
CV %=( CV/BCWP)*100= (50/395) %=13.92% درصد ذخيره هزينه
SV=BCWP-BCWS=395-456=-61 يعني از برنامه عقب هستيم
SV %=( SV/BCWS)*100= (-61/456) %=-13.37% مقدار درصد عقب‌ماندگي به نسبت برنامه
CPI=BCWP/ACWP=395/340=1.16 شاخص عملكرد هزينه
SPI=BCWP/BCWS=395/456=0.86 شاخص عملكرد برنامه
EAC=ACWP + (BAC-BCWP)/CPI=340 + (680-395)/1.16 = 586 تخمين هزينه تا انتهاي پروژه
VAC=BAC-EAC=680-586=94 واريانس هزينه پيش بيني در دوره هشتم
TCPI= (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = (680-395) / (680-340) = 0.84 شاخص عملكرد هزينه كل پروژه
تا دوره 8 هم پيشرفت و هم مقدار هزينه رابطه منطقي دارند از دوره 9 به بعد اين افزايش بايد بررسي شود. ممكن است هزينه‌هاي اضافي برنامه‌ريزي نشده، افزايش هزينه‌هاي خريد مواد، دوباره كاري و... در ايجاد اين روند نقش داشته باشد.
نمودار فوق نشان مي دهد كه تا دوره 8 روند كاملا عادي و مطلوب است تنها اينكه از نظر برنامه پيش بيني شده عقب هستيم. اما تا اين دوره مقداري هزينه ذخيره شده داريم و هزينه كل پروژه كه در دوره 8 تخمين زده شده كمتر از بودجه در نظر گرفته شده مي باشد.
هر كدام از شاخصهاي بالا خود به تنهايي مي تواند ما را در تحليل ها ياري كند به عنوان مثال تحليل روند هزينه ذخيره شده(CV):
اگر اين نمودار با شيب مثبت باشد يعني هزينه ذخيره شده رو به افزايش است. اگر در ناحيه مثبت باشد يعني هزينه واقعي از هزينه پيش بيني بيشتر است، اگر در ناحيه منفي باشد عكس آن. پس اگر شيب مثبت در ناحيه منفي باشد يعني مقدار هزينه واقعي از پيش بيني كمتر است اما اين تفاوت رو به كاهش بوده و ACWP به BCWP نزديك مي شود.
نمودارها و تحليلهاي مختلفي ميتوان براي هر يك از شاخصها به كار برد كه استفاده از آنها بستگي به نوع پروژه و نياز مدير پروژه دارد.
شاخصهاي کنترلي:
شاخصهايي که در اينجا معرفي مي‌شود براي کنترل بهتر ميزان پيشرفت و هزينه پروژه و اندازه‌گيري انحرافات مربوطه از برنامه پيش‌بيني شده محاسبه و در اختيار مديران قرار مي‌گيرد.
• محاسبه واريانس هزينه Cost Variance (CV)
CV=BCWP-ACWP
يک واريانس هزينه منفي نشان‌دهنده يک شرايط عقب افتادگي از برنامه است.
• محاسبه واريانس برنامه Schedule Variance (SV)
SV=BCWP-BCWS
يک واريانس برنامه منفي نشان‌دهنده يک شرايط عقب افتادگي از برنامه است.
از آنجايي که واريانس برنامه بر حسب تابعي از هزينه است، براي حذف عامل هزينه ميتوان آنها را بر حسب درصد به شکل زير هم سنگ نمود.
• محاسبه درصد واريانس هزينه Cost Variance Percentage (CVP)
CVP=CV درصد واريانس هزينه
BCWP
• محاسبه درصد واريانس برنامه Schesule Variance Percentage (SVP)
CVP=SV درصد واريانس برنامه
BCWS
علاوه بر درصد، واريانس برنامه ممکن است بر حسب ساعت، روز، هفته و حتي دلار نمايش داده شود.
براي اندازه‌گيري اينکه راندمان کار انجام شده تا چه حد بوده است لازم است دو شاخص زير محاسبه شوند.
CPI=BCWP شاخص کارآيي هزينه
ACWP
CPI=BCWP شاخص کارآيي هزينه
BCWP
CPI=1 نشان دهنده اين است که عملکرد ما در مورد مخارج پروژه تا زمان مورد نظر عالي بوده است. CPI<1 نشان دهنده عملکرد استثنائي و CPI>1 نشان دهنده عملکرد ضعيف است.
تحليل CPI نيز مشابه تحليل فوق اما مربوط به عملکرد ما درباره رعايت برنامه زمانبندي و جلو افتادگي يا عقب‌ماندگي از برنامه است.
