بازنگري در بهره وري

چكيده
تاكنون مطالب زيادي درخصوص بهره وري، اهميت و تعاريف آن، انواع واهداف بهره وري نگاشته شده است. آنچه اين گفتار درپي آن است، گذر از اين مفاهيم و پرداختن به ابعاد تازه بهره وري است.
اگر بهره وري را استفاده مطلوب، موثر و بهينه از مجموعه امكانات، ظرفيتها، پتانسيل‌ها، نيروها، منابع و فرصتها تعريف كنيم و يا هر تعريف معتبر ديگري براي آن ارائه دهيم، هميشه سوءبرداشتهايي درمورد بهره وري وجود دارد. اين مقاله با بررسي برخي سوءبرداشتها درمورد بهره وري آغاز مي كند و سپس مفهوم بهره‌وري بسزا رابطه بهره وري با كيفيت، استراتژي‌هاي جديد براي بهبود آن را شرح مي‌دهد.

منابع:
1. پروكوپنكو. جوزف. مديريت بهره وري. مترجم: ابراهيمي مهر. اداره كار و تأمين اجتماعي تهران.1372.
2. طاهري. شهنام. كار سنجي و روش سنجي. انتشارات آروين. تهران. 1376.
3. طاهري. شهنام. بهره وري و تجزيه وتحليل آن در سازمان ها (مديريت بهره وري فراگير). نشر هستان. 1384.
4 - Dr. Wheeler. Donald J. Building continual improvement.John Whiley and sons publisher.1999.
5 - Dr. Taguchi. Genichi. Understanding Variation: the key to managing chaos, 1999.
6 - Gibson. Rowan. Rethinking the future. NB Publishing Co. 1999




مقدمه
بعضي از بنگاهها، گهگاه دست به اقداماتي مي زنند و از اين اقدامات نتايجي حاصل مي كنند و سپس اين نتايج را به بهبود بهره وري نسبت مي دهند. پس يك جزء لازم براي فهم بهره وري، داشتن ملاكهايي است تا بتوان بين دستاوردهاي عادي يك بنگاه و بهره وري تمايز قائل شد.

برخي سوء برداشتها در مورد بهره وري
درباره مفهوم بهره وري گاهي اوقات تعابير اشتباهي مي شود. در زير به اختصار برخي از اين سوء برداشتها را ذكر مي‌كنيم:
_ افزايش توليد لزوماً به معناي بهبود بهره‌وري نيست. محصول عبارت است از ستاده اي كه در نتيجه تركيب عوامل توليد و استفاده از آنها حاصل مي شود. توليد به معناي فرايند تبديل منابع به محصولات (كالاها و خدمات) است. معمولاً برحسب مقدار يا تعداد برونداد در واحد زمان تعريف مي شود. در حالي كه بهره وري كسري است كه نسبت محصولات توليدي را به نهاده هاي مصرفي نشان مي دهد. ستانده يا برونداد را مي توان به صورت واحد يا حجم يا ارزش و درونداد را مي توان بر حسب مقدار يا تعداد يا ارزش پولي آنها اندازه گيري كرد.
_ بهبود كارايي ارتقاي بهره وري را تضمين نمي كند. افراد غالباً فكر مي كنند كه اگر كارايي بهبود يابد، بهره وري بيشتر خواهد شد. كارايي شرط لازم بهره وري است اما كافي نيست. در واقع براي بهره ور بودن هم اثر بخشي و هم كارايي لازم است. كارايي نسبت محصول واقعي توليد شده به محصول مورد انتظار است، در حالي كه اثر بخشي درجه تحقق اهداف در سازمان است.
_ افزايش درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وري را تضمين نمي كند. اگر درآمد شركتي افزايش يابد، به تنهايي اين افزايش به اين معنا نيست كه آن شركت از بهره وري بالا برخوردار است. ممكن است سازمان به دلايلي (مثلاً افزايش قيمت) درآمدهايش به علت وجود بازار انحصاري زياد شود، درحالي كه بهره وري‌اش نسبت به قبل افزايش نيافته باشد و درآينده ميزان سوددهي آن به شدت كاهش يابد.
_ بهره وري فقط مختص بخش صنعت نيست.
_ افزايش بهره وري نبايد به بهاي تنزل كيفيت انجام شود. شركت ماتسوشيتاي ژاپن يكي از بزرگترين توليدكنندگان لوازم برقي و الكترونيك در جهان است. يكي از محصولات اين شركت انواع ميكروفن است. وقتي ماتسوشيتا كيفيت خدمات و قابليت اعتماد ميكروفن هاي خود را به نحو قابل توجهي بهبود بخشيد، در نتيجه آن بهره وري نيروي كار شركت 25 درصد افزايش يافت و هزينه نيروي كار براي هر واحد هزينه كل كاهش يافت و موجب شد قيمت فروش ميكروفن ها 27 درصد كاهش يابد. روشن است دراين شرايط بهبود كيفيت به بهاي كاهش بهره وري نبوده است، بلكه در عوض با بهبود كيفيت محصول، واقعاً بهره وري افزايش يافته است. بنابراين وقتي درباره بهره وري وكيفيت صحبت مي كنيم، مهم اين است كه اين واژه ها را به جاي هم به كار نبريم يا متناقض با يكديگر ندانيم.

بهره وري سبز
تا چند دهه قبل، محيط طبيعي به عنوان متغيري مهم در سيستم هاي توليدي مطرح نبود. اما به تدريج آسيبهاي محيطي دستاوردهاي تمدن بشري را دچار مخاطره ساخت. ضايعات و پسابهاي توليدي، آلودگي محيط زيست را به دنبال داشته است. آثار مخرب به جا مانده از استفاده هاي بي رويه از اكوسيستم ها و آسيب به منابع طبيعي بويژه منابع تجديد ناپذير موجب بروز نگرانيهاي زيادي شد و انسان را بر آن داشت تا راهي براي پيشگيري از اين پيامدهاي ناگوار بيابد. بحث الگوي توسعه پايدار به طور جدي از اواخر دهه 1980 مطرح شد. مركز فعاليتهاي «برنامه‌هاي صنعت و محيط زيست سازمان ملل متحد» در سال 1989 از عبارت توليد پاكيزه تر براي نشان دادن برداشت كلي و فراگير «توليد و محيط زيست» استفاده كرد. بهره وري سبز در دستور كار بخشهاي توليدي قرار گرفته است. بهره وري سبز به عنوان يك هدف داراي آثار گوناگون در توسعه پايدار است. به طوري كه مفاهيم محيط زيست را با احيا و حفظ منابع طبيعي در امور فني، اقتصادي و استراتژيك بهره‌وري، پيوند مي دهد.

اصول بهره وري و رابطه آن با کيفيت
آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وري عامل انساني بر عهده دارد. براي استفاده مطلوب و بهينه از نيروي انساني به سه اصل نياز داريم:
_ اصل آگاهي (دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقيقات)
_ اصل انگيزه
_ اصل مديريت (مديريت و سازمان دهي منابع طبيعي و انساني).
افزايش بهره وري از تركيب و تلفيق منابع مختلف، سازمان دهي و برنامه ريزي صحيح و جامع تحقق پذير است. انتخاب مناسب افراد، تقسيم كار، ارزيابي، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با كار انجـام شده، پشتوانه و اركان بهره وري محسوب مي‌شوند.
نيمه دوم دهه 1980 و اوايل دهه 1990 را شايد بتوان مديريت در شرايط وجود اهداف متناقض براي مديران ناميد. همان طور كه مي دانيم مديران آمريكايي و ژاپني در واقع دو سيستم يا دو سبك مديريتي مختلف را به كار مي گيرند. مديران شركتهاي آمريكايي تأكيد بيشتري بر بازده سرمايه و سود سرمايه براي سهام داران خود دارند. در حالي كه رقباي ژاپني آنها بر افزايش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جديد به بازار، ساختن تصويري مناسب از شركت در اذهان و به برقراري نظام كيفيت مناسب در شرايط و محيط كار توجه بيشتري دارند.

وجود پيچيدگي ها و مشكلات در عصر حاضر، مديريت امروز را به اين حقيقت آگاه كرده است كه حتي با اجراي مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد سازمانها قادر نخواهد بود به صورتي سيستماتيك اهداف متناقض را برآورده سازد. بسياري از اين اهداف، اگر چه نه همه آنها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً در عين حال كه شركتها بايد به دنبال نيروي كار وفادار باشند از طرف ديگر در صورت لزوم به اخراج كاركنان خود يا كاهش تعداد آنها به اندازه صدها يا هزاران نفر نبايد اهميتي بدهند.
فلسفه مديريت بهره وري فراگير، نه تنها اصول مديريت بر مبناي هدف، مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد را در بر دارد، بلكه به مهمترين و بنيادي ترين هدف اصلي جوامع يعني بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادي و معنوي به طور مستمر تكيه دارد. به عبارتي مديريت بهره وري فراگير سازمانها را از ناديده انگاشتن سيستم هاي انساني در كنار ساير سيستم ها باز مي دارد.
بازسازي اقتصادي پس از جنگ جهاني دوم در ارتقاي سطح كيفيت كالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثير بسزايي داشت و باعث شد كه سرعت تكامل و گسترش فعاليتهاي كيفي، در عرصه بازرسي و كنترل، در دوران پس از جنگ افزايش يابد و بعد از آن به تدريج سيستم هاي كيفي در جوامع صنعتي جهان مطرح شود.
دكتر «دمينگ» كه يك كارشناس كيفيت بود، پس از جنگ جهاني به ژاپن رفت و آموزه هاي خود را جهت افزايش توأم بهره‌وري و كيفيت در صنايع ژاپن در اختيار مديران ژاپني قرار داد و در اندك مدتي توانست صنايع ژاپن را به‌واقع متحول كند. به همين دليل امروزه عالي ترين جايزه كيفيت ژاپن به نام او «جايزه دمينگ» ناميده مي شود. تئوري دكتر دمينگ كه بر مبناي 14 اصل بنا نهاده شده تحولي عظيم در كشورهاي در حال توسعه از خود به جاي نهاد كه بررسي اين اصول بسيار مهم و راهگشا به نظر مي‌رسد. در اينجا به اختصار به اين 14 اصل اشاره‌اي مي كنيم:
_ اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه ريزي براي آينده. مديريت ارشد با توسل به كار گروهي مديران مياني و با تمام قوا و تمامي امكانات موجود بايد سعي كند كه كيفيت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود يابد.
_ اصل دوم: قبول يك فلسفه جديد. ما در دوراني اقتصادي به شدت در حال پيشرفت و اطلاعات مدار زندگي مي كنيم. در اين دوران ارزشهاي فرهنگ اقتصادي توسط تمامي كاركنان شركت نقشي اساسي را در موفقيت شركت ايفا مي كند و از بروز عواملي كه ممكن است اقتصاد شركت را وادار به سيري نزولي كند، جلوگيري خواهد كرد. بدين منظور بايد حتماً فرهنگ سازي اقتصادي كاركنان و القاي روحيه و فلسفه نوين توليد را در دستور كار مديران ارشد سازماني قرار داد.
_ اصل سوم: از وابستگي به بازرسي انبوه اجتناب كنيد. بايد دانست كه بازرسي نهايي در ماهيت كيفيت محصولات ساخته شده تأثير نمي گذارد و در نهايت تنها قادر است كه محصولات منطبق و نامنطبق را شناسايي كند از اين رو بايد اين نوع از بازرسي را به تدريج به سوي كنترل كيفيت فرايند سوق داد.
_ اصل چهارم: كيفيت مواد ورودي را بهتر كنيد. بسياري از مشكلات و معضلات مربوط به خط توليد و كيفيت نامناسب محصولات نشأت گرفته از مواد اوليه و ماشين آلات نامناسب است. از اين رو استفاده از روشهاي آماري براي رسيدگي به وضع كيفي مواد ورودي و تصميم گيريهاي مديريت تداركات در انتخاب منابع خريد ضروري به نظر مي‌رسد.
_ اصل پنجم: مشكلات را بيابيد. جستجو براي يافتن مشكلات و تلاش در جهت رفع آنها بايد مستمر باشد. از اين رو، سيستم مميزي مديريت بايد به طور دائم تمامي دستورالعملها و فرايندهاي مربوط به برنامه‌ريزي، تداركات، توليد و تضمين كيفيت را مورد بررسي و تجديد نظر قرار دهد.
_ اصل ششم: روشهاي مدرن آموزشي برقرار كنيد. براي استفاده از توانمنديهاي مديران و پرسنل بايد از روشهاي مدرن آموزشي استفاده كرد. آموزش و يادگيري علوم و فنون مرتبط با صنعت شما براي آگاهي از تغييرات دائمي مواد، روشها، طراحي محصول، ماشين آلات، تكنيك ها و خدمات بايد اجباري باشند.
_ اصل هفتم: روشهاي مدرن سرپرستي را برقرار كنيد. براي آنكه كاركنان بتوانند وظايف محول شده را به بهترين نحو انجام دهند، بايد توسط مديريت، پشتيباني، هدايت و كنترل شوند. اين اعتقاد بايد بين مديران قوت گيرد كه بهبود سطح كيفيت محصولات باعث بهبود سطح بهره وي نيز مي شود.
_ اصل هشتم: ترس و وحشت را دور كنيد. استقرار روشهاي ارتباطي و اطلاعاتي صحيح در سطوح مختلف شغلي شركت باعث مي‌شود كه ترس از تشكيلات سازماني دور شود و زمينه هاي ارائه كار بهتر و بازدهي بيشتر براي تمامي كاركنان شركت مهيا شود.
_ اصل نهم: سدها را بشكنيد. مديريت بايد موانعي را كه بر سر راه ارتباط و همكاري بين واحدها و قسمتهاي مختلف وجود دارد، از ميان بردارد. در اين صورت، واحدهاي مختلف سازمان با يكديگر هماهنگتر و با روشن بيني بيشتري كار خواهند كرد.
_ اصل دهم: از اهداف پراكنده و بدون برنامه ريزي پرهيز كنيد. مديريت بايد از شعار دادن و نصيحت كردن نيروي فعال در مواردي مانند: «همان بار اول كار را درست انجام دهيد»، «كار بدون عيب و نقص»، «ارتقاي سطح بهره وري» و ... چنانچه راه حل عملي و روشهاي اجرايي مناسب براي آنها تهيه و برنامه ريزي نكرده است، بپرهيزد. اين گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرايي، بيشتر ايجاد بي نظمي و نفاق مي كند تا كارساز باشد. اصولاً مشكلاتي نظير كاهش سطح كيفيت محصول و يا سير نزولي منحني بهره وري به خاطر ناكارايي و گردش نادرست سيستم به وجود مي آيند كه عموماً رفع و حل آنها خارج از حيطه قدرت كاركنان و در مواري حتي خارج از حيطه قدرت سازمان است. پس بايد واقع بين بود و انتظارات نابجا و فراتر از امكانات از پرسنل نداشت.

_ اصل يازدهم: از تغيير حجم كار استاندارد پرهيز كنيد. اصولاً تعيين حجم كار استاندارد مانعي بر سر راه بهبود مداوم كيفيت و بهره‌وري است و هزينه هاي تمام شده محصول را افزايش مي دهد و كاركنان را در انجام بهتر كار ياري و پشتيباني نمي كند. البته اين بدان معنا نيست كه كاركنان را به حال خود رها كرد تا با هر سرعتي كه دوست دارند توليد كنند؛ بلكه بايد يك نوسان مناسب را تعيين كرد.
_ اصل دوازدهم: موانع را براي رسيدن به سربلندي و افتخار از ميان برداريد. مديريت بايد شرايط پيشرفت و تكامل همه جانبه را براي كليه پرسنل فراهم كند و آنها را در رسيدن به اين اهداف تكاملي ياري رساند.
_ اصل سيزدهم: برنامه هاي پرمحتواي آموزش برقرار كنيد. يك شركت براي رشد و پيشرفت مستمر نياز به پرسنل خوبي دارد كه دائماً درحال آموزش، مطالعه و يادگيري باشند و بايد توجه داشت كه تمامي رقابتهاي سالم شغلي از علم و دانش ريشه مي گيرد.
_ اصل چهاردهم: ايجاد ساختاري مناسب. اين اصل مديريت ارشد را موظف مي كند كه مسئوليت بهبود مداوم كيفيت و بهره‌وري را عهده دار شود و تلاش كند كه ساختار سازماني به گونه اي عمل كند كه تمامي جزئيات اجرايي سيزده اصل قبلي انجام شود. نقطه شروع و پايان چهارده اصل دكتر دمينگ در همين اصل است. چرا كه سيزده اصل قبلي بدون داشتن ضمانت اجرايي كافي از سوي مديران ارشد كه در قالب ساختار سازماني نمود پيدا مي كند، هرگز قابليت اجرا پيدا نمي كند و كاربردي نخواهد داشت.

سه استراتژي عمده براي بهبود بهره وري
زماني كه بهره وري كل افزايش يابد، هزينه تمام شده به ازاي هر واحد، كاهش مي يابد. بنابراين مي توانيم با توجه به رابطه بين بهره وري كل و هزينه و اينكه «قيمت= هزينه تمام شده+ حاشيه سود»، يكي از اين سه راه را براي بهبود بهره وري در نظر بگيريم:
1. قيمت كمتر محصول به معناي افزايش سهم بيشتر از بازار و در نتيجه سود بيشتر در آينده
2. قيمت قبل اما كسب سود بيشتر به ازاي هر واحد
3. همزمان قيمت كمتر و سود بيشتر

استراتژي استفاده از نظام مديريت بهره‌وري فراگير
استراتژي كه براي استفاده از مديريت فراگير بهره وري به عنوان ابزاري براي سنجش و اندازه گيري بهره وري استفاده مي‌شود، در چهار سطح به شرح زير انجام مي شود:
_ سطح اول- در اين وضعيت روند بهره‌وري كل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسي مي كنيم. اگر مقدار بهره وري كل در دوره زماني خاصي از نقطه سر به سر تجاوز كند، تجزيه و تحليل سطح دوم را انجام مي دهيم. با توجه به نمودارها، روند شاخصهاي بهره وري جزئي را در سازمان بررسي مي كنيم.
_ سطح دوم- به منحني هاي روند بهره وري كل در نقطه سر به سر به تفكيك هر واحد عملياتي توجه مي كنيم. براي آن واحدهاي عملياتي كه مقدار بهره روي آنها زير نقطه سر به سر قرار دارد، تجزيه و تحليل مرحله سوم را انجام مي دهيم.
_ سطح سوم- روند شاخصهاي بهره وري جزئي براي كليه واحدهاي عملياتي كه مقدار بهره وري كل آنها زير نقطه سر به سر است را تجزيه و تحليل مي كنيم. معمولاً در عمل، يك يا بيشتر از يك شاخص بهره وري جزئي در حال كاهش است.
_ سطح چهارم- منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وري آنها تجزيه و تحليل مي كنيم. در اين استراتژي از اصل مديريت بر اساس حالات استثنايي كه به خودي خود بر بهره وري كل تأثير مي گذارد، استفاده مي شود.

مرحله بهبود بهره وري
مهم ترين فاز در تجزيه و تحليل بهره وري در سازمان «مرحله بهبود» است. منظور از بهبود بهره وري، بهره وري كل (TP) و بهره وري جامع كل (CTP) است. حدود 70 روش متفاوت براي بهبود TP و يا CTP وجود دارد. اين روشها در فهرست (1) تحت 5 دسته اساسي نشان داده شده اند. روشها در عمل بسيار وسيعتر از ابزارها هستند. روشها در واقع ابزارها را در بر مي گيرند. مثلاً روشهاي مهندسي صنايع از نمودارهاي جريان، تجزيه و تحليل پارتو و ساير ابزارهاي ديگر كه در مديريت كيفيت فراگير قابل استفاده هستند، سود مي برند.
مرحله بهبود بهره وري فرايندي دو مرحله اي است:
1. انتخاب مجموعه اي از روشهاي بهبود بهره وري مندرج در فهرست (1).
2. طراحي برنامه اي اجرايي و عملياتي براي اجرا و پياده سازي روشهاي منتخب بهبود بهره وري
مرحله اول: انتخاب روشهاي مناسب
از تعداد بسياري از روشهاي در دسترس، هر شركتي بايد معدودي از اين روشها را كه قابل اداره هستند، انتخاب كند. به طوري كه مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وري كل كه در مرحله برنامه ريزي تعيين شده است، برساند. مجموعه اين روشها بستگي به نوع سازمان، اندازه شركت و بسياري عوامل ديگر دارد. در انتخاب مجموعه اي از روشهاي مناسب سه روش پيشنهاد مي‌شود:
1. بر اساس شم كارشناسي و تجربه؛
2. روشها و مدل هاي كمي؛
3. روشهاي نيمه كمي، تركيبي از دو روش فوق است.
در روشهاي كمي با استفاده از معادلات رگرسيون چند متغيره همبستگي با بهره وري كل عوامل را مشخص مي كنيم، يا بهره وري كل عوامل را به وسيله برنامه ريزي حداكثر مي كنيم. تابع هدف، حداكثر بودجه، سودها و حداقل كردن دوره بازگشت سرمايه است.
مرحله دوم: عملي ساختن برنامه بهبود بهره وري
در اين مرحله با توجه به فــرمول بهره‌وري پنج استـــراتژي مختلف براي بهبود بهره وري داريم:
1. افزايش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده
2. افزايش محصول همراه با كاهش نهاده هاي مصرفي
3. توليد همان مقدار محصول با كاهش نهاده هاي مصرفي
4. افزايش مقدار محصول، سريعتر از افزايش نهاده هاي مصرفي
5. كاهش بيشتر نهاده ها در قبال كاهش محصول.
استراتژي 3 و 5 واكنشي هستند، بويژه استراتژي پنجم. اما استراتژي هاي 1و2و4 آينده نگرانه هستند. مؤسساتي كه داراي مديريت و رهبري ضعيف هستند، استراتژي پنجم را انتخاب مي كنند تا بقا داشته باشند. بسياري از روشهاي كوچك كردن سازمانها در استراتژي سوم و پنجم تجلي مي يابند. شركتهايي كه داراي رهبري قوي و مديريت عالي هستند از استراتژي هاي 1و2و4 استفاده مي كنند. سازماني كه استراتژي 4 را دنبال مي كند، وضع بسيار ايده آلي دارد، اگر اين شتاب بتواند حفظ شود.
نتيجه گيري
سالهاي متمادي است كه مفهوم مديريت بهره وري فراگير در بسياري از قسمتهاي جهان به كار برده مي شود. برخي از منافع ناشي از اجراي مديريت بهره وري فراگير مورد توافق همه افراد است. اين منافع را به طور فهرست وار مي شمريم و از ذكر توضيحات بيشتر پيرامون آنها پرهيز مي‌كنيم:
1. پاسخ گويي به نيازهاي مشتريان
2. رقابت پذيري در كيفيت
3. رقابت پذيري در هزينه كل
4. ايجاد گروههاي كاري و پاسخ گويي و مسئوليت پذيري
5. برنامه ريزي تكنولوژي
6. تجزيه و تحليل سرمايه گذاري
7. برنامه ريزي براي شروع فعاليت جديد يا الحاق به شركت ديگر
8. بودجه بندي و تخصيص منابع
9. هدف گذاري براي كسب سود به صورت خودكار
10. سازگاري دستورالعمل جمع آوري اطلاعات به نحو مطلوب.
اميد است با اجراي دقيق و هدفمند برنامه هاي مديريت بهره وري فراگير شاهد رشد چشمگير بهره وري در سازمان خود باشيم.

منبع: وبسیات تدبیر