مدیریت بر پایه ارزش‌ها در هزاره سوم
نظام باورها و ارزش‌هایی که شکل‌دهنده الگوی مدیریت و سازمان‌ها در قرن بیستم بود، اکنون دیگر کفایت لازم را ندارد. سازمان‌ها برای اینکه در بازارهای امروزی بتوانند قابلیت رقابت‌پذیری خود را حفظ کنند، به الگوی مدیریتی جدیدی نیاز دارند؛ چراکه چنین بازارهایی هر روز جهانی‌تر، پیچیده‌تر و تخصصی‌تر میشوند و در عین پویایی، جهت‌گیری آنها به سمت کیفیت و خشنودسازی بیشتر مشتری است.
الگوهای مدیریتی سنتی که مبتنی بر کنترل سلسله‌مراتبی کارکنان بودند، باید به‌گونه‌ای تکامل یابند که متضمن شیوه جدیدی از تفکر و اقدام بوده و قادر به آفرینش یک “فرهنگ جدید سازمانی” باشند. شکی نیست که در این فرهنگ، باید سازوکارهای اثربخش پایشِ نتایج از “بالا به پایین” حفظ شوند، اما از رهبران انتظار می‌رود که دست به انتخابی استراتژیک بزنند و به جای کنترل اعضای سازمان، در اندیشه شکوفاسازی توانمندی‌های فردی و تخصصی آنان باشند.
انتشار کتاب‌ها و مقاله‌های مدیریتی جدید نشان می‌دهد که از دیدگاه نظری، تقریباً همه نویسندگان با پیشنهاد بالا موافقند. عناوینی همچون “کیفیت جامع”، “سازمان‌های یادگیرنده”، “بهبود مستمر”، “برنامه‌ریزی بهنگام”، “مدیریت ناب”، “بازمهندسی فرآیند” و دیگر مفاهیم نوظهور به گونه‌ای قارچ‌مانند در ادبیات مدیریت سبز میشوند، اما مشخص نیست که چگونه می‌توان این مفاهیم نو را در خدمت همه ذینفعان سازمان به کار گرفت.
ذینفعان مایلند که درک روشنی از چیستی ارزش‌ها و باورهایی که باید تغییر کنند، چگونگی و زمان مناسب شروع فرآیند تغییر، دامنه تغییر و از همه مهمتر, چگونگی رهبری این “بازمهندسی فرهنگی” به‌دست آورند، بی‌آنکه با اختلالات و به‌هم‌ریختگی‌های عمده مواجه شده یا ناچار به ایجاد خوی تهدید‌آمیز و تقبل ریسک‌های اضافی شوند.
اما سوال این است که رهبران و پیشقراولان تغییر، چگونه می‌توانند اطمینان حاصل کنند که همه ذینفعان، ماهیت تغییرات را فهمیده و از چنین تغییراتی به عنوان فرصتی استثنایی برای احیای مجدد و بهبود سازمان استقبال خواهند کرد؟
در این مقاله خواهید دید که “مدیریت بر پایه دستورالعملها” و “مدیریت بر پایه اهداف” در شرایط امروزی نتایجی بسیار ناکافی به بار می‌آورند. از سوی دیگر “مدیریت بر پایه ارزش‌ها” به‌عنوان ابزار استراتژیک رهبری _ که از پتانسیل رشد زیادی برخوردار است_ در حال ظهور است. چنین پتانسیلی در سطوح مختلف زیر موضوعیت پیدا میکند:- مدیریت بر پایه ارزش‌ها در مقایسه با مدیریت بر پایه دستورالعملها یا مدیریت بر پایه اهداف، پیچیدگی فعالیت‌های روز‌مره ناشی از نیاز‌های رو به رشد سازمان‌ها را به مراتب بیشتر جذب کرده و آن را کاهش می‌دهد. کیفیت بهتر، خشنودسازی بیشتر مشتری، ایجاد ساختارهای سازمانی چالاک‌تر، تبدیل روسا به تسهیلکنندگان موفقیت همکاران، خودمختاری مسوولانه و ایجاد حس تعهد در همه کارکنان از جمله چنین نیازهایی هستند.
- به مدد مدیریت بر پایه ارزش‌ها می‌توان فعالیت‌های تخصصی روزانه کارکنان را به سمت بینش استراتژیک سازمان هدایت نمود و بدین ترتیب, بر معنا و تعهد فرآیندهای کاری و همچنین اهداف میان کارکنان سازمان افزود.
مدیریت بر پایه ارزش‌ها، بر مبنای ایده‌های هوادارانِ بشردوستِ توسعه سازمانی، “طراحی مجدد فرهنگی” را در دستور کار قرار می‌دهد. قدمت چنین ایده‌هایی به اواسط قرن بیستم برمی‌گردد. در واقع برخی از موفق‌ترین و رقابتی‌ترین سازمان‌ها از لحاظ حوزه فعالیت، تعداد کارکنان و گستردگی جغرافیایی، مدتی است عمیقاً بر روی این مفهوم سازمانی پویا متمرکز شده‌اند. البته شایان یادآوری است که اکثر آنها در مراحل ابتدایی آشنایی با این مفهوم جدید قرار دارند. به بیان ساده می‌توان گفت که “مدیریت بر پایه ارزش‌ها” مظهر”بشردوستی نوین” است.
همچنین در مدیریت بر پایه ارزش‌ها گنجاندن اصول اخلاقی و زیست‌محیطی در رهبری استراتژیک و فعالیت‌های سازمان تسهیل می‌شود. بدون این‌ها, بقای جهان و سازمان دور از تصور به‌نظر می‌رسد. دیگر نباید سخن گفتن صریح درباره اخلاقیات کسب‌وکار، تهدیدکننده و محدودکننده آزادی عمل به حساب آید، بلکه باید آن را فرصتی برای “متفاوت‌سازی” و موفقیت دانست.
مدیریت بر پایه ارزش‌ها : مفهوم و مفروضات اساسی
مدیریت بر پایه ارزش‌ها را می‌توان به دو مولفه زیر تجزیه کرد:
۱/ مدیریت بر پایه ارزش‌ها یک ابزار رهبری استراتژیک “نوین” است. مدیریت بر پایه ارزش‌ها علاوه بر این که شیوه‌های نوینی برای مدیریت سازمان‌ها ارائه می‌دهد، رویکرد جدیدی برای فهم و به‌کاربستن دانش علوم رفتاری که قدمت آنها به اواسط قرن بیستم برمی‌گردد، فراهم می‌آورد. اکنون در اقصی نقاط جهان، مدیران بیشماری هستند که مدیریت بر پایه ارزش‌ها را به اشکال مختلف در عمل به کار بسته‌اند؛ البته باید اشاره کرد که اکثر آنها به منظور حفظ بقای بنگاه و متمایزسازی بیشتر آن و همچنین در مسابقه به سمت آینده‌ای روشنتر, از این ابزار نو به شیوه‌ای بسیار شهودی و ناقص بهره برده‌‌اند.
سودمندی مدیریت بر پایه ارزش‌ها را به عنوان ابزار رهبری نوین می‌توان در سطوح مختلفی بررسی کرد. اما اصولاً این ابزار نو اهداف سه‌گانه ساده‌سازی، هدایت و تضمین تعهد را محقق می‌سازد:
- ساده‌سازی یعنی جذب پیچیدگی سازمان, که از نیاز روز‌افزون به سازگاری با تغییر در همه سطوح سازمانی ناشی می‌شود.
- هدایت یعنی سوق دادن آرمان شرکت به سمت “دیدمان آینده”
- تضمین تعهد نیز بخشی از مدیریت استراتژیک است که با سیاست‌های معطوف به منابع انسانی ترکیب می‌شود و هدف آن ایجاد حس تعهد در کارکنان نسبت به ارائه عملکردی با کیفیت بالا در فعالیت‌های روزانه است.
۲/ مدیـریـت بر پایـه ارزش‌ها شالوده ارزشی دارد. رهبـری واقعی در بنیـادی‌ترین معنا، گفتمان درباره ارزش‌هاست. آینده هر سازمانی بر پایـه تبیـن ارزش‌ها، استعاره‌ها، نمادها و مفـاهیمی که فعالیـت‌های روزانه مولد ارزش‌ها را هـدایت می‌کنـد و همچنیـن به‌وسیـله کارکنـان در همـه سطـوح و بخش‌های وظیفـه‌ای سازمان شکـل می‌گیرد. به بیان دیگر، بایـد بـرای آرمان استـراتژیک و بنیادی سازمان تفسیری “انسان دوستـانه” فـراهم ساخت کـه این خـود بـرای بقـا و رشد و همچـنیـن دستیـابی به سود خوب، بسیـار موثـر واقع می‌شود.
مدیریت بر پایه ارزش‌ها تدریجاً به شکل چارچوبی کلان برای بازآفرینی دوباره و مستمر فرهنگ سازمانی در می‌آید و به وسیله این فرهنگ نو تعهد جمعی برای نوآوری به وجود می‌آید. اگر قرار است که نیروی انسانی متخصص، عملکردی با کیفیت بالا داشته باشد، باید برای عوامل کیفی یا ارزش‌هایی همچون اعتماد، خلاقیت یا صداقت اهمیت یکسان و شاید بیشتری در مقایسه با مفاهیم سنتی اقتصادی مانند کارآیی یا نرخ بازگشت سرمایه قائل شویم.
سیر تکاملی مدیریت بر پایه ارزش‌ها
(از مدیریت بر پایه دستورالعملها تا مدیریت بر پایه اهداف و نهایتاً رسیدن به مدیریت بر پایه ارزش‌ها)
متناسب با نیاز روز‌افزون به جذب درجه‌های بسیار بالاتر پیچیدگی و عدم‌قطعیت در سازمان‌های تجاری (و دفاعی)، رویکرد سنتی “مدیریت بر پایه دستورالعملها” که در ابتدای قرن بیستم بسیار مقبول بود، از دهه ۱۹۶۰ تاکنون جای خود را به “مدیریت بر پایه اهداف” داده است. امروزه رویکرد دیگری در حال تکوین است که از آن با عنوان “مدیریت بر پایه ارزش‌ها” نام می‌برند.
این روندهای چهارگانه به نوبه خود در افزایش قابل ملاحظه پیچیدگی و عدم قطعیت در سازمان‌ها موثر بوده‌اند و البته با یکدیگر پیوند متقابل دارند. این روندها عبارتند از:
۱/ ضرورت بهبود کیفیت و مشتری‌مداری
۲/ ضرورت تخصص‌گرایی، استقلال عمل و پاسخگویی در میان کارکنان
۳/ ضرورت تبدیل “رئیسان” به رهبران و تسهیلکنندگان
۴/ ضرورت ایجاد ساختارهای سازمانی “تخت‌تر” و چالاک‌تر
این روندها ذیلاً با تفصیل بیشتری بررسی میشوند.
- ضرورت بهبود کیفیت و مشتری‌مداری: اگر می‌خواهید در بازارهای بسیار متوقع، حضور پایدار داشته و قادر به رقابت باشید، باید بدانید که الگوهای صنعتی مرسوم در ابتدای قرن بیستم که به تولید انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بی‌استفاده شده‌اند. شرایط رقابتی ایجاب میکند که فرآیندهای تولید را به‌گونه‌ای بازآفرینی کنیم که اطمینان یابیم مشتری همیشه از رابطه بین قیمت, کیفیت و عملکرد آنچه که می‌خرد، کاملاً خشنود است. در این موقعیت جدید، خطوط تولید باید هر چه بیشتر حالت “مقطعی ـ موردی” بگیرند و یا به‌عبارت دیگر برای مشتری خاص و موقعیت خاص طراحی شوند. در نتیجه باید تأکید کرد که دیگر متمایزسازی محصـول یا جهـت‌گیری کسب‌وکار به سمت گـروه‌های انبـوه مشتـریان که انتـظارات و نیازمندی‌های مشابهی دارند، کم‌کم به حدود نهایی خود نزدیک شده و کارایی سابق را ندارد. بنابراین جهت‌گیری سازمان‌ها به سمت ذائقه‌ها و نیازمندی‌های متغیر مشتریانِ بسیار متوقع امروزی، در مقایسه با تولید انبوه محصولات استاندارد برای خریداران یا کاربرانی که قدرت خرید اندکی دارند، بسیار پیچیده‌تر می‌شود. ضرورت تخصص‌گرایی، استقلال عمل و پاسخگویی کارکنان و ظهور فناوری‌های نو از جمله روباتیک، اتوماسیون فرآیند و مخابرات داده، تقاضا برای جهت‌گیری به‌سمت کیفیت بهتر و مشتریان منفرد را افزایش داده، و این به‌نوبه خود سطح دانش و مهارت‌های تخصصی را که بخش لاینفکی از تأمین محصولات و خدمات است, افزایش می‌دهد.
اهداف و دستورالعملها پیچیدگی را کاهش می‌دهند و شاید حتی قادر به حذف کامل آن شوند (یا اثرات بد آن را بر کارکنان به صفر برسانند), اما از افرادی که واقعاً به صورت تخصصی و خلاقانه عمل می‌کنند, بیشتر از این انتظار داریم. کارکنان دانشور باید به زندگی با پیچیدگی عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند, بلکه از همه مهمتر، باید از مزیت‌های آن بهره ببرند. بزرگترین محدودیت “مدیریت بر پایه اهداف” از آنجا ناشی می‌شود که اهداف عملیاتی به خودی خود بی‌معنی هستند! در واقع اهداف سازمانی فقط تا حدودی که مشتق از ارزش‌ها و باورهای کاملاً پذیرفته شده و مشخص هستند، معنا پیدا می‌کنند. اگر ارزش‌ها را با این دید ببینیم که به اقدامات ما معنا می‌دهند آنگاه می‌بینیم که اهداف عملیاتی این اقدامات را به شکل نتایج و ثمرات ملموس در می‌آورند.
همچنین باید به خاطر داشت که هر چه هدف یا مقصد مهمتر باشد، کمی‌سازی آن دشوارتر می‌شود. مثلاً همه ما می‌دانیم که دوست‌یابی یکی از اهداف مهم زندگی است، اما به نظر مسخره می‌آید که مثلاً هدفی به صورت “یافتن سه دوست خوب در خلال ده سال آینده” برای خود تعریف کنیم. در چنین مواردی شاید یکی از شگردهای کار، یافتن بدیل‌هایی برای اهداف غایی بسیار مطلوب ولی “غیر قابل کمی شدن” باشد.
هنگامی که می‌کوشیم مدیریت بر پایه اهداف را در سازمانی اعمال کنیم که قابل به “کنترل سلسله مراتبی” کارکنان است، تأثیرگذاری بالقوه آن به عنوان ابزاری برای انگیزش کارکنان در جهت انجام کارهای پرکیفیت خنثی می‌شود و کمابیش به شکل نسخه اصلاح‌شده مدیریت بر پایه دستورالعملها در می‌آید! تعیین هدفی مانند “افزایش تولید به اندازه ۹ درصد ظرف ۶ ماه آینده” آنچنان تفاوتی با این ندارد که دستور‌العملی با همین مضمون صادر شود؛ به‌ویژه آنکه کارکنان تا حدودی که به آنها مربوط می‌شود, هیچ مشارکتی در تعیین این “هدف” ندارند.
سخن‌گفتن درباره ارزش‌ها مطلقاً به این معنی نیست که هدف‌ها باید فراموش شوند؛ ارزش‌ها و هدف‌ها رابطه متقابل دارند. بنابراین مدیریت بر پایه ارزش‌ها جایگزین مدیریت بر پایه اهداف نمی‌شود, بلکه تا حدودی آن را کامل، و از طریق معنابخشیدن به آن، اجرایی شدن آن را تسهیل میکند. درواقع در همه کاربردهای مدیریت بر پایه اهداف، نشانه‌هایی از توجه به ارزش‌ها به طریقی وجود دارد؛ اما آنچه در مدیریت بر پایه ارزش‌ها پررنگ‌تر می‌شود، نظام‌مندشدن این کار است. درواقع ارزش‌های اساسی مشترک به “عامل‌های کلیدی موفقیت” تبدیل میشوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه‌های ابزاری تعیین می‌کنند. در نمایه ۳ خلاصه‌ای از تفاوت‌های سه مکتب مختلف مدیریت یعنی مدیریت بر پایه دستورالعملها، مدیریت بر پایه اهداف و مدیریت بر پایه ارزش‌ها را ملاحظه می‌کنید.
ارزش‌ها به عنوان “جاذب‌های” آشوب
اگر چه در نظر اول مدیریت بر پایه ارزش‌ها, “آشوب‌وار” به نظر می‌رسد، یک مفهوم محوری برای درک معنا و کارایی ارزش‌ها در سازمان‌ها نظریه معروف “آشوب” در فیزیک و ریاضیات است. نظریه آشوب به‌عنوان مطالعه سیستم‌های پیچیده, غیرخطی و پویا تعریف می‌شود، پیچیده صرفاً بر پیچیدگی، غیرخطی بر بازگشت و الگوریتم‌های ریاضی عالی‌تر، و پویایی بر عدم ثبات و دوره‌ای نبودن دلالت دارد. بنابراین, نظریه آشوب در حالت کلی خود ناظر بر مطالعه سیستم‌های پیچیده دائماً در حال تغییر بر پایه مفاهیم ریاضی بازگشت، به شکل فرایندهای بازگشتی یا مجموعه‌ای از معادلات دیفرانسیل است که یک سیستم فیزیکی را مدل می‌کنند.
اگر بسیاری از مدیران نکته‌ای نسبتاً عجیب را بدانند, خیالشان آسوده خواهد شد: اینکه سازمان‌ها عالی‌ترین نمونه‌های آن چیزی هستند که در فیزیک یا ریاضیات از آن با عنوان “سیستم‌های آشوبی” یا “سیستم‌های پیچیده” نام می‌برند. با این وجود بزرگترین خلاقیت‌ها در “کرانه‌های آشوب” روی می‌دهند. خلاقیت یک فرایند روانشناختی است که پیش از نوآوری روی می‌دهد و با توجه به نظم و پایداری بیش از حدی که به ارمغان می‌آورد, اثرات معکوسی در پی دارد!
اگر یک سیستم آشوبی را در مقطع زمانی خاصی بُرش بزنیم, فقط هرج‌ومرج می‌بینیم؛ چیزی در مایه بی‌نظمی، آشفتگی و پیش‌بینی‌ناپذیری کامل. درحالی‌که اگر نگاه فرایندی داشته باشیم و توسعه سیستم آشوبی را در فاصله زمانی کافی نگاه کنیم، می‌توانیم شاهد باشیم که درجه مشخصی نظم از درون آشوب بیرون می‌آید. چیزی شبیه این را می‌توان در رشد جنگل‌های استوایی ملاحظه کرد.
یک سازمان از این نظر که دارای برخی ویژگی‌های بنیادی سیستم‌های آشوبی است، یک سیستم آشوبی به‌شمار می‌رود. این سیستم‌ها باز، پویا، اتلافی، غیرخطی، قادر به خودسازماندهی، غیرقابل پیش‌بینی و به شدت وابسته به شرایط اولیه هستند. بهتر است اندکی بیشتر درباره جزئیات این مفاهیم نسبتاً انتزاعی بحث کنیم:
- یک سازمان, سیستمی آشوبی است، زیرا رفتار آینده آن را نمی‌توان به دقت پیش‌بینی کرد. رفتار سازمان با توجه به امکان اصلاحات کمینه در شرایط اولیه آن, ماهیتی تصادفی و غیرقابل پیش‌بینی دارد. چگونگی آغاز آن معلوم است, اما اینکه چگونه به پایان می‌رسد مشخص نیست.
- یک سازمان, سیستمی باز است, به این معنا که با محیط خود مبادله اطلاعاتی، انرژیایی و مادی دارد.
- یک سازمان, سیستمی پویا و نه ایستا است, زیرا ویژگی‌های آن مستمراً با گذشت زمان تغییر میکند.
- یک سازمان, سیستمی اتلافی است, زیرا تکامل و گذار آن در طی زمان برگشت‌ناپذیر است و فقط زمانی که ناپدید شود, از حرکت باز می‌ایستد.
- یک سازمان, سیستمی غیرخطی است، زیرا نتیجه آن به‌گونه‌ای غیرقابل پیش‌بینی بیشتر از مجموع اجزاست (یعنی سیستم توانایی هم‌ا‌فزایی دارد). البته در برخی موارد همچون اکثر ادغام‌ها یا تملک‌ها می‌بینیم که نتیجه نهایی کمتر از مجموع است!
نگره‌های فوق نشان می‌دهند که سازمان‌ها، سیستم‌های اجتماعی آشوبی هستند که نمی‌توان آنها را با دستورالعملها و اهداف سفت‌وسخت ضابطه‌مند نمود. توانمندی آنها برای “خودسازماندهی” اساساً به این امر بستگی دارد که اعضای سازمان‌ها به‌طور آزادانه مجموعه مشترکی از ارزش‌ها و اصول را برای اقدامات خود بپذیرند. پری گوگین، برنده جایزه نوبل معتقد است که دو نوع سیستم آشوبی وجود دارد: سیستم انرژی پایین و سیستم انرژی بالا. مثلاً ورق‌های بازی نمونه‌ای از سیستم‌های انرژی پایین هستند چرا که این سیستم بدون دریافت انرژی، از طریق حضور بازیکنان، نمی‌تواند خود را به شکل یک بازی سازماندهی کند. اما آشوبِ همراه با اغتشاش و انرژی بالا کاملاً متفاوت است. بی‌نظمی موجود در آن بذر, نظم را در دل خود دارد. به بیان دیگر در قلمرو آشوب که وقوع هر چیزی ممکن به‌نظر می‌رسد، یک “جاذب عجیب” وارد بازی می‌شود و نوع جدیدی از نظم از درون آشوب آشکار می‌شود.
وضعیتی که در طی آن آشوب به‌خاطر وجود به‌اصطلاح “جاذب عجیب” دست به “خودسازماندهی” می‌زند، شالوده و سنگ‌بنای ایده‌آل برای خلاقیت و نوآوری محسوب می‌شود. در وضعیت خودسازماندهی‌شده آشوب، کارکنان سازمان در نقش‌های محدود محصور نمی‌شوند و به‌تدریج توانمندی خود را برای متمایزشدن و ایجاد روابط بیشتر توسعه می‌دهند، و مستمراً در راستای بیشینه‌سازی مشارک بالقوه خود در افزایش کارآمدی سازمان سوق داده میشوند.
بدین ترتیب ارزش‌ها باید نقش سامان‌دهندگان یا “جاذب‌های” بی‌نظمی را ایفا کنند. در نظریه آشوب، معادلاتی که نشانگر ترکیبات هندسی منظم نامعمول هستند و رفتار درازمدت سیستم‌های پیچیده را پیش‌بینی می‌کنند، وظیفه جاذب‌ها را بر عهده دارند. در سازمان‌ها نیز همچون همه انواع سیستم‌های اجتماعی، اصول اولیه در درازمدت به شکل اصول غایی و نهایی در می‌آیند.
مدیریت بر پایه ارزش‌ها علاوه‌بر کارکرد عام جذب پیچیدگی سازمانی، مستقیماً به سمت بازآفرینی فرهنگ سازمانی جهت‌گیری میکند و رهبران را در هدایت تغییر استراتژیک و تطبیق با تغییراتِ محیط پیرامونی و غلبه بر تنش‌های درون‌سازمانی یاری می‌دهد. برای توسعه این ایده باید دو مولفه مفهومی زیر را به‌درستی درک کرد:
۱/ وجود دو لایه متفاوت در “فرهنگ” هر سازمان
۲/ فرمول‌بندی دیدمان، مأموریت و فرهنگ عملیاتی
دولایه سازنده فرهنگ سازمانی
مفهوم انسان‌شناختی و روانشناختی “فرهنگ سازمانی” نخستین بار در کتاب پرفروش “در جستجوی تعالی” نوشته تام پیترز و رابرت واترمن (۱۹۸۲) مطرح شد. به‌نظر آنها دلیل اصلی اینکه برخی سازمان‌ها نتایج فوق‌العاده چشمگیر به‌دست می‌آورند و از رقبای کمتر موفق خود ممتاز میشوند، این است که “فرهنگ سازمانی” متمایزی دارند. هرچند همین “سازمان‌های متعالی” در چند سال اخیر برای بقای خود با مشکلات قابل‌ملاحظه‌ای روبرو گشتند، از اوایل دهه ۱۹۸۰ مفهوم فرهنگ سازمانی به یک مقوله جدی در ادبیات مدیریت تبدیل شده است. ابزارهای عملیاتی بیشماری برای بازآفرینی فرهنگ سازمانی و دستیابی به تعالی وجود دارد. کتاب‌هایی که اخیراً توسط گارسیا و دولان (۱۹۹۷) و دولان و گارسیا (۱۹۹۹) منتشر شده‌اند, با استفاده از فلسفه مدیریت بر پایه ارزش‌ها و به‌کارگیری ابزارها و روش‌های گام به گام طراحی مجدد فرهنگ سازمانی، این شکاف را پر می‌کنند. ادگار شاین (۱۹۹۲) معتقد است که فرهنگ هر سازمان اساساً از دو سطح تشکیل می‌شود:
- سطح “چیستی تفکر و شیوه تفکر” . این سطح غیرقابل مشاهده بوده و متشکل از باورها یا فرض‌های بنیادی و بالاتر از همه ارزش‌های بنیادی است. ارزش‌های بنیادی، محوری و مشترک همان ارزش‌های اولیه‌ای هستند که بر فرهنگ مسلط سازمانی تاکید دارند. درک مشترک این ارزش‌ها، معنا و انسجام لازم برای کارها و فعالیت‌های روزانه را فراهم می‌سازد و برای ایجاد تعهدی فرای منافع صرفا ً شخصی کارکنان، بنیادی به شمار می‌رود.
- سطح صریح یا قابل مشاهده که به سطح “مصنوعات فرهنگی” نیز معروف است و خود از دو سطح نسبتا متمایز زیر تشکیل می‌شود:
الف سطح “آنچه که سازمان انجام می‌دهد”، مانند رویه‌ها, رفتارها, نمودار سازمانی, “جشنها”, فناوری و غیره
ب سطح نامحسوس‌تری که تصویر سازمان را نشان می‌دهد؛ مانند جنبه‌های فیزیکی سازمان و تصویر بیرونی آن به‌طور عام مانند: آرم, ساختمان‌ها, موقعیت مکانی, تبلیغات و حامیان آن (روابط عمومی) و غیره تمیز قائل شدن بین این دو لایه متفاوت در فرهنگ سازمانی حائز اهمیت است.
“ممیزی ارزشی” یکی از ابزارهای بسیار قدرتمند در مدیریت ارزشی است که از آن برای تشخیص بیماری‌ها و توسعه فرهنگ سازمانی استفاده می‌شود. هدف ممیزی ارزشی شناسایی ناسازگاری‌ها (یا عدم‌تناسب‌ها) بین ارزش‌های ادعایی و رفتار واقعی در همه حوزه‌های سازمان است؛ از مدیریت ارشد گرفته تا کارکنان تولید و کسانی که در تعامل مستقیم با مشتریان هستند.
فرهنگ سازمانی از طریق سازوکارهای زیر توسعه یافته و تثبیت می‌شود:
- جشنها: رویدادهای دسته‌جمعی مانند جشنها و همایش‌ها، اعلام موفقیت‌ها در سطح عمومی
- نمادها: آرم، ساختمان, پوشیدن لباس همگون
- زبان و رمزهای سازمان: مفاهیم فنی، شعارها، اسامی‌مستعار و دیگر واژه‌های مصطلح که منشا آنها معمولاً دوره‌های آموزشی مشترک است و اصطلاحات و مخفف‌های فنی
- روایت شفاهی “اسطوره‌ها و افسانه‌های”سازمان: رویدادهای به یادماندنی شخصیت‌های “بزرگ” در تاریخچه سازمان, به‌ویژه داستان‌هایی درباره موسس سازمان
- پاداش‌ها : نظام پاداش مالی و غیرمالی به فعالیت‌های معطوف به تحقق ارزش‌ها که اهداف اساسی سازمان را محقق می‌سازند.
- ارتباطات : حفظ گفتمان معنادار دوسویه بین مدیران ارشد و بقیه کارکنان
فرمول‌بندی دیدمان، مأموریت و فرهنگ‌کاری سازمان
ژنرال آلونسو باکویر، استراتژیست ستاد مشترک ارتش اسپانیا، مفهوم کلاسیک استراتژی نظامی را با شفافیت کامل این‌گونه تعریف میکند: “در وهله نخست از موضع اخلاقی و سیاسی شروع می‌کنید، سپس نوبت به استراتژی می‌رسد و بعد از آن تاکتیک‌ها و لجستیک و نهایتاً خود جنگ آغاز می‌شود”.
بسیاری از مدیران نیز در”جنگ”های روزانه درگیر میشوند، اما فقط به اهداف لجستیکی و تاکتیکی فکرمی‌کنند. آنها غالباً نمی‌توانند استراتژی منسجمی را تدوین کنند و از نقش تصمیم‌های اخلاقی و سیاسی، که زیربنای اقدامات روزانه آنها محسوب میشوند، غفلت می‌ورزند.
با کمی تأمل در ادبیات تدوین استراتژی سازمان و مورد‌کاوی‌های واقعی برنامه‌ریزی استراتژیک در می‌یابیم که در رابطه با واژگان بحث همچون دیدمان، اهداف، اهداف غایی تاکتیکی، مقصد استراتژیک، مأموریت، اهداف عملیاتی، جاه‌طلبی‌ها، اصول، خطوط راهنمای کردار و غیره سردرگمی قابل ملاحظه‌ای وجود دارد. در مدیریت بر پایه ارزش‌ها صرفاً از طریق تمیز قائل شدن بین سه واژه دیدمان، مأموریت و ارزش‌های عملیاتی، ادبیات موضوع کاملاً شفاف می‌شود. هر سازمانی که از لحاظ فرهنگی ساختاریافته به‌نظر می‌رسد باید دو گروه مهم از ارزش‌ها یا اصول مشترک را که اهداف کاری روزانه آن را هدایت می‌کنند، صریحاً تعریف نماید:
- ارزش‌های بنیادی که با دیدمان (یعنی اینکه کجا می‌خواهیم برویم) و مأموریت (یعنی فلسفه وجودی سازمان) ارتباط دارند.
- ارزش‌های ابزاری یا عملیاتی که با شیوه تفکر سازمان و شیوه انجام امور ارتباط دارند. از این ارزش‌ها برای مواجهه با چالش‌های محیط (صنعت یا بازار) و یکپارچه‌سازی فعالیت‌های درون‌سازمانی برای تحقق دیدمان و مأموریت استفاده می‌شود.
بنابراین، به عنوان مثال شاید مأموریت سازمان، کسب مقدار مشخصی سود باشد (یک ارزش پایه‌ای) و کیفیت تعریف‌شده‌ای به عنوان ابزار کلیدی برای دستیابی به چنین سودی تعیین شود (ارزش عملیاتی یا ابزاری). آنچه به هر سازمانی می‌بخشد, میزان شفافیت اهداف و اصول تعریف شده و میزان تفاهم کارکنان برای پذیرفتن آن‌هاست؛ به‌بیان‌دیگر، مقصد مشترک و ارزش‌های عملیاتی که برای همه افراد سازمان تقریباً واضح و بدیهی باشند. در این صورت, اهداف میانی به‌طور منطقی جایگاه خود را پیدا می‌کنند.
درک تمایز بین ارزش‌های بنیادی یا استراتژیک و ارزش‌های عملیاتی هنگام طراحی استراتژی سازمان فوق‌العاده حائز اهمیت است. ارزش‌های بنیادی برای درک دیدمان و انسجام بخشیدن به کوشش دسته‌جمعی کارکنان سازمان در درازمدت، اساسی به‌شمار می‌روند. این ارزش‌ها به اینکه سازمان می‌خواهد به چه سطحی از تعالی برسد، چه چیزهایی می‌خواهد به‌دست آورد، و غیره مربوط میشوند. در واقع، ارزش‌هایی که در دیدمان سازمان گنجانیده میشوند یا بر آنها تأکید می‌شود، انتخاب‌های استراتژیک سازمان را تعریف می‌کنند.
مجموعه دیگر ارزش‌های بنیادی آن‌هایی هستند که در مأموریت یا فلسفه وجودی گنجانیده میشوند. هر سازمانی یک مأموریت دوگانه دارد: یکی اقتصادی و دیگری اجتماعی. مورد دوم آشکارا به مورد اول بستگی دارد. مأموریت اقتصادی ضرورت حیاتی سودآوری را تبیین میکند، در حالی‌که مأموریت اجتماعی به امور مشترک در بین همه سازمان‌ها یعنی توسعه منابع انسانی و اشتغال‌زایی می‌پردازد. همچنین در هر سازمان صنعتی ابعاد مشخص دیگری نیز وجود دارد. مثلاً یاددادن، انتقال‌دادن، ارضای نیازها و غیره.
از سوی دیگر، ارزش‌های عملیاتی چیزی را تشکیل می‌دهند که از آن با عنوان “فرهنگ عملیاتی” نام می‌برند و معادل “احکام صریح عمل” هستند که لزوماً کردار روزانه فردفرد کارکنان را در محیط کار برای تحقق دیدمان و مأموریت سازمان ضابطه‌مند می‌سازند: مواردی همچون اعتماد متقابل، خشنودسازی مشتری، صداقت، کار گروهی و غیره.
به‌طور منطقی، هنگامی‌که بحث از پیاده‌سازی مدیریت بر پایه ارزش‌ها در عمل به میان می‌آید، باید بیشتر تامل کرده و بدانیم که چگونه این ایده‌ها با یکدیگر جفت‌وجور میشوند. اگر ارزش‌های استراتژیک سازمان به صراحت فرمول‌بندی شود، نه تنها انسجام درونی افزایش می‌یابد، بلکه ارزش‌هایی که سازمان از طریق روابط عمومی و دیگر رسانه‌ها به اطلاع مردم می‌رساند، سبب می‌شود مشتریان به سازمان اعتماد کرده و در شناخت آن گامی به پیش بردارند.
منبع:
Managing by Values in the Next Milenium: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change
http://ideas.repec.org/p/fth/montri/99-05.html
نویسنده : شیمون ال . – دولان / سالوادور – گارسی
مترجم : عقیل – ملکی فر / وحید – وحیدی مطلق باشگاه اندیشه
