مدیریت منابع انسانی و مدیریت تعارض
امروز صاحب نظران مدیریت براین باورند که نیروی انسانی به عنوان اصلیترین دارایی سازمانها و به عنوان مزیت‌رقابتی مطرح است و وجود روابط سالم مبتنی بر همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند از جمله مهمترین عوامل اساسی‌برای موفقیت درهمه سازمانها اعم از صنعتی، اداری، خدماتی، آموزشی و مانند آنهاست.
از طرف دیگر با توجه به پیچیدگی روزافزون سازمانها و تفاوت در اندیشه، نگرش و باورهای افراد، تعارض به عنوان جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی سازمانی امروز مطرح است. نکته قابل توجه اینجاست که اجتناب‌ناپذیر بودن تعارض بر منفی بودن آن نیست بلکه چه بسا اگر تعارض خوب مدیریت شود، برای سازمان مفید نیز باشد. به عبارت دیگر تعارض سکه‌ای است که دو وجه مثبت و منفی دارد و شیوه برخورد و یا رویارویی با آن است که اثر آن را برای سازمان تعیین می‌کند. از این‌رو، بی‌شک توانایی مدیریت و کنترل پدیده تعارض در سازمانها از مهمترین مهارتهای مدیریت است که مدیران امروز نیازمند آن هستند.دراین مقاله سعی شده است با ارایه مفهوم تعارض، سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملکرد و سبکها و راهبردهای مدیریت تعارض گاهی در راستای آشنایی مدیران با این مهارت مدیریتی برداشته شود.
۱/ مفهوم و ضرورت مدیریت تعارض
تعارض جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ماو واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح،بیشتر به ستیزه جویی و دشمن مبدل شده است.لذا امروز افراد پیشینه ناخوشایندی از آن دارند و
به تعارض به عنوان یک پدیده منفی نگاه می‌کنند.(موسسه آلند ایسلند پیس، ۲۰۰۲)
تعارض زمانی رخ می‌دهد که دو یا چند نفراز افراد در مقابل یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف و ارزشهای آنها متفاوت است(تومی، ۱۹۹۹). به عبارت دیگر تعارض فرایندی‌است که در آن فردی در می‌یابد که شخص دیگری‌به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می‌کندتأثیر گذاشته است. (وودمن و دیگران، ۱۹۹۵).
تعارض تقریبا همیشه با احساس عصبانیت،درماندگی، رنج، اضطراب یا ترس همراه است. درحالی که تعارض و برداشت ما از آن به سوی‌تصویر منفی گرایش دارد، اما تعارض لزوما امری‌منفی نیست و این توانایی، برای مدیریت تعارض‌است که بر پیامدهای آن اثر می‌گذارد (سازمانUSDA، ۲۰۰۲)
نکته مهم در اینجا این است که هر چند تعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و به دلیل متفاوت بودن اهداف، ارزشها و عقاید به وجود می‌آید، ولی می‌توان آن را هدایت و به حداقل‌رساند و حل کرد (ارفورت، ۲۰۰۲).
لذا آگاهی از دانش و مهارتهای مدیریت‌تعارض به منظور استفاده از آن امری ضروری به‌نظر می‌رسد. چنانکه حتی برخی معتقدند که دانش اینکه چگونه تعارضات خود را مدیریت کنید به اندازه اینکه بدانید چگونه بخوانید،ب نویسید و صحبت کنید مهم است (موسسه آلندایسلند پیس، ۲۰۰۲)
مدیریت تعارض فرایند برنامه‌ریزی برای‌پرهیز از تعارض در جایی که ممکن است و
سازماندهی آن برای حل تعارض، جایی که رخ‌می‌دهد است (اسلوکام، ۲۰۰۲).
۲/ رابطه تعارض و عملکرد
همان طور که بیان شد تعارض ذاتا امر منفی نیست، چه بسا بسیاری اوقات امری مثبت وسازنده نیز است. می‌توان رابطه بین سطح تعارض‌و عملکرد را به صورت زیر نشان داد.
همان‌طور که در شکل ۱ دیده می‌شود با توجه به سطح تعارض سه موقعیت (الف)، (ب)،(ج) وجود دارد که بالاترین عملکرد در موقعیت(ب) است. در موقعیت (الف) سطح تعارض کم‌اما تعارض از نوع غیر کارکردی و به تبع آن نتیجه‌عملکرد (فرد، واحد یا سازمان) کم است.ویژگیهای این موقعیت عبارت‌اند از بی‌تفاوتی،منفعل بودن در مقابل تغییر، کسلی و فقدان‌ایده‌های جدید. در موقعیت (ج) نیز که تعارض درسطح بالایی قرار دارد، عملکرد در سطح کم وتعارض از نوع غیر کار کردی است. ویژگیهای این‌موقعیت گسیختگی، عدم همکاری، هرج و مرج است.
تنها موقعیتی که تعارض از نوع کارکردی است موقعیت (ب) است که در آن تعارض در حد
بهینه و عملکرد در سطح زیاد قرار دارد. ازویژگیهای این موقعیت توانمندی زیاد، نوآوری،ابتکار و انتقاد از خود است (جونز و دیگران،۲۰۰۰).
می‌توان اینگونه نتیجه‌گیری کرد که تعارض‌هنگامی سازنده است که:
• منجر به تبیین مسایل و مشکلات شود
• منجر به حل مسئله شود
• افراد را در حل اموری که برای آنها اهمیت دارددرگیر کند
• موجب ارتباطات شود
• به افراد در توسعه و ادراک و مهارتشان کمک‌کند.
• موجب ایجاد مشارکت در میان افراد از طریق‌یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود.
و هنگامی تعارض مخرب است که:
• موجب تضعیف عزت نفس شود
• توجه را از فعالیتهای مهم دور سازد
• موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری‌شود.
• منجر به رفتارهای مضر و غیر مسئولانه شود(ارفورت، ۲۰۰۲).
۳/ سطوح تعارض
به طور کلی تعارض سازگار می‌تواند در پنج سطح‌ظهور کند و افراد در سازمانها ممکن است با
هر یک از این پنج سطح سروکار داشته باشند که‌عبارت‌اند از:
درون فردی، میان فردی، درون گروهی، میان‌گروهی و درون سازمانی.
۱/ تعارض درون فردی. این نوع تعارض دردرون فرد اتفاق می‌افتد و زمانی رخ می‌دهد که فرددر جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند. نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف‌است که به سه صورت است:
الف) تعارض خواست ـ خواست. فردتلاش می‌کند از بین دو هدف مطلوب یکی راانتحاب کند، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل‌در دو سازمان معتبر.
ب) تعارض اجتناب -اجتناب. فرد تلاش‌می‌کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای‌منفی یکسان هستند یکی را انتخاب کند. مانندفردی که برای رهایی از بیکاری باید از بین دوشغلی که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند.
ج) تعارض خواست - اجتناب. فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم‌جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفی دارد، مانندقبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد(وودمن و دیگران، ۱۹۹۵).
۲/ تعارض بین فردی. بین دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی و دیدگاههای متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن‌همکاران با یکدیگر و اعتنانکردن به یکدیگر،بدگویی یکدیگر، رد کردن و آگاهانه به تضعیف‌یکدیگر پرداختن است (اسلوکام، ۲۰۰۲).
۳/ تعارض درون گروهی. شامل برخورد بین‌برخی یا تمام اعضای گروه است که غالبا بر فرایندو اثربخشی گروه تأثیر دارند.
۴/ تعارض بین گروهی. از آنجا که گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امرموجب تعارض می‌شود.
۵/ تعارض درون سازمانی. شامل تعارض و
برخورد بین گروههاست که ممکن است به‌صورت یکی از شکلهای زیر باشد.
الف) تعارض عمودی: برخورد بین کارکنان‌در سطوح مختلف یک سازمان تعارض عمودی‌نامیده می‌شود.
ب) تعارض افقی: تعارض بین کارکنان درسطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان. این‌تعارض زمانی به وجود می‌آید که هر بخش بدون‌توجه به اهداف بخشهای دیگر برای تحقق اهدافش تلاش کنند.
ج) تعارض بین صف و ستاد: گاهی کارکنان‌صف احساس می‌کنند که مسئولیتشان ازاختیاراتشان بیشتر و این اختیارات در دست‌کارکنان و مدیران ستاد است. از این رو این امرموجب تعارض می‌شود (وودمن و دیگران،
۱۹۹۵).
۴/ منابع ایجاد تعارض
تعارض در سازمانها براثر منابع مختلفی به وجودمی‌آید که برخی از آنها عبارت‌ند از:
• اهداف و افقهای زمانی ناسازگار: عدم‌هماهنگی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت،اهداف بخشهای مختلف سازمان و اهداف فردو سازمان می‌تواند عامل بالقوه ایجاد تعارض شود.
• تداخل اختیارات: زمانی که دو مدیر یا دوبخش برای یک فعالیت یا کار یکسان اختیارات مشابهی را ادعا می‌کنند.
• سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ: اگرسیستم پاداش با سیستم ارزیابی سازگاری‌نداشته باشد عامل بالقوه‌ای برای ایجاد تعارض‌می‌شود.
• وابستگی متقابل وظایف: هنگامی که افراد،گروهها یا بخشهایی که دارای وظایفی هستندکه وابستگی متقابل با یکدیگر دارند به صورت‌مستقل و جدا از هم کار کنند.
• منابع ناکافی: هنگامی که منابع در سازمان‌ناکافی باشد، ممکن است برای دستیابی به آنهاتعارض ایجاد شود.
• مغایرتهای منزلتی: این حقیقت که برخی افراد،گروهها و بخشهای داخل یک سازمان بیشتر ازافراد، گروهها و بخشهای دیگر مورد توجه قرارمی‌گیرند، یک عامل اساسی ایجاد تعارض‌است (جونز و دیگران، ۲۰۰۰).
۵/ مراحل تعارض
بیشتر تعارضات طی مراحل خاص ایجادمی‌شوند که آگاهی از آنها می‌تواند برای مدیریت تعارض راهگشا باشد.
مراحل تعارض را می‌توان به ۶ مرحله تقسیم کرد.
• شرایط پیشین: شرایطی که به طور بالقوه‌تعارض‌زا هستند.
• درک تعارض: زمانی که شرایط پیشین واقعا به‌پایه‌ای برای اختلاف بین افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله درک تعارض به وجود می‌آیدالبته این ادارک ممکن است فقط توسط یکی ازطرفین تعارض صورت گیرد.
• احساس تعارض: تمایز بین مرحله درک‌تعارض و احساس تعارض مهم است. زمانی‌تعارض احساس می‌شود که به عنوان تنشی‌مطرح شود که شخص را برای انجام عمل به‌منظور کاهش احساسات ناخوشایندبرانگیزاند. برای اینکه تعارض حل شود، همه‌طرفین تعارض باید آن را درک و احساس کنندکه نیاز دارند کاری را در مورد آن انجام دهند.
• تعارض آشکار: زمانی که تعارض به صورت‌آشکارا در رفتار ظهور کند.
به هنگام تعارض آشکار، دو راه‌حل وجود
دارد که یکی از آنها سرکوب کردن تعارض است. دراین حالت هیچ تغییری در شرایط ایجاد کننده‌تعارض داده نمی‌شود و فقط رفتارهای تعارضی‌آشکار کنترل می‌شود. دوم حل تعارض که در اینجاسعی براصلاح و تغییر شرایط ایجاد کننده تعارض است. سرکوب، راه حل موقتی و سطحی حل‌تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است.
• نتایج حاصل از تعارض بسته به اینکه ما چه‌راهی را برای مواجهه با تعارض به کار ببریم‌نتایج و پیامدهای خاصی نصیبمان خواهد شد(شرمرهرن و دیگران، ۱۹۹۷).
۶/ مدیریت تعارض و سبکهای آن
همان طور که بیان شد تعارض لزوما امری منفی‌نیست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصی‌مورد استفاده قرار گیرد امری مضر و غیر کارکردی‌است ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق‌استعدادها مورد بهره برداری قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به عبارتی مدیریت تعارض شیوه‌ای‌است که تعارضهای سازمانی را در خدمت اهداف‌سازمان قرار می‌دهد و از جنبه غیرکارکردی آن‌می‌کاهد و به جنبه‌های کارکردی آن می‌افزاید(جونز، ۲۰۰۰).
به عبارت دیگر مدیریت تعارض عمل‌شناسایی و اداره تعارض با یک شیوه معقول،عادلانه و کاراست (سازمان USDA، ۲۰۰۲).
به طور کلی پنج روش پاسخگویی به‌تعارض وجود دارد که از آنها به عنوان سبکهای‌مدیریت تعارض یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی از این سبکها غالب است (هورنانگ،۲۰۰۱).
این پنج سبک را می‌توان روی یک نمودارمشخص کرد محور افقی نمودار اهداف، علایق،نیازهای شخصی و محور عمودی اهداف، علایق و نیازهای دیگران است. با ترکیبهای مختلفی ازاین دو محور سبکهای مختلف مدیریت تعارض‌به وجود می‌آید (اکستین، ۱۹۹۸).
در اینجا سعی می‌شود به صورت مختصر به‌توضیح هریک از سبکها پرداخته شود.
۱/رقابت: سبکی که در آن فرد دنبال اهداف وعلایق خویش بدون توجه به دیگران است.
ویژگیهای این روش این است که اولاغیرمشارکت‌جویانه و ثانیا قدرت مدار باشد.
فرد هرگونه قدرتی را که به نظر برسد برای بردن‌در موقعیت خاص مناسب است به کار می‌گیرد.
۲/سازش (تسلیم): این سبک نقطه مقابل رقابت‌است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت‌تحقق اهداف و ارضای نیازهای دیگران‌صرفنظر و چشم پوشی می‌کند. ویژگی مهم‌این روش از خود گذشتگی است ولی باز هم‌مشارکت‌جویانه است.
۳/اجتناب: زمانی که فرد نه علایق و اهداف خودرا دنبال می‌کند نه علایق و اهداف دیگران را وبیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارض‌طفره رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن‌کناره‌گیری کند.
۴/همکاری: این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب‌است. در اینجا همکاری شامل تلاشی به‌منظور کار با دیگر افراد برای یافتن راه حلی‌است که موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتی دیگر در این سبک طرفین برای‌به‌دست آوردن منافع خود محکم ایستاده‌اند امادر عین حال خواهان همکاری با یکدیگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر می‌گیرند. از
این‌رو ویژگی اصلی این سبک این است که‌مشارکت‌جویانه است.
۵/مصالحه: هدف مصالحه یافتن برخی تدابیر وراه‌حلهای قابل قبول برای هر دو طرف است که‌موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتی این سبک بینابین‌رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه است. در اینجا طرفین توافق‌می‌کنند که از بخشی از مواضع خود کوتاه‌بیایند و مقداری امتیاز به حریف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتیاز بگیرند. (هورنانگ،۲۰۰۲).
اما نکته مهم در اینجا این است که هیچ‌یک از این‌سبکها مردود نیست بلکه برای موقعیتهای مختلف‌می‌توان از هریک از این سبکها استفاده کرد. نکته‌ظریف مدیریت تعارض نیز همین‌جاست یعنی‌هنر به کاربردن سبک مناسب در موقعیت مناسب.از طرفی گفته شد که معمولا در هر فرد یکی ازسبکهای فوق غالب است. به گفته مازلو (۱۹۸۲)اگر تنها ابزاری که شما در دسترس دارید یک‌چکش باشد، گرایش خواهید داشت که هر مشکل‌را به عنوان یک میخ ببینید (به نقل از اکستین،
۱۹۹۸).
اگر تنها یک سبک مدیریت تعارض بر شماحاکم باشد محدودیتهای زیادی در زمینه این امرخواهید داشت. از این‌رو، بدین منظور باید استفاده‌از سبکهای دیگر را در خود گسترش دهید. در زیرسعی می‌شود موقعیتهای مناسب برای کاربرد هرسبک بیان شود:
۱/ موقعیتهای مناسب برای به کاربردن سبک رقابت.
-زمانی که به تصمیمات فوری نیازمندهستید
-زمانی که می‌دانید که حق دارید
-زمانی که اقدام سریع و قطعی حیاتی است
۲/ موقعیتهای مناسب براس سبک سازش:
-زمانی که مسایل برای شما اهمیتی ندارد امابرای فرد دیگر خیلی مهم است
-زمانی که شما می‌فهمید که اشتباه کرده‌اید
-زمانی که رقابت مداوم زیان بخش باشد و شما بدانید که برنده نمی‌شوید
-زمانی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه‌ای دارد
۳/ موقعیتهای مناسب برای سبک اجتناب:
-زمانی که وقت رویارویی با آن را ندارید
-زمانی که بستر مناسب نیست
-زمانی که مسایل مهمتری برای شما مطرح‌است
-زمانی که شما هیچ شانسی برای برآوردساختن خواستهایتان ندارید
-وقتی مسایل پیش پا افتاده است
-وقتی جمع‌آوری اطلاعات جایگزین‌تصمیمات فوری می‌شود
-زمانی که دیگران می‌توانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتری حل کنند
۴/ موقعیتهای مناسب برای سبک همکاری:
-وقتی شما نمی‌خواهید مسئولیت کامل‌کاری را داشته باشید.
-وقتی سطح بالایی از اعتماد وجود دارد
-وقتی شما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آورید
-وقتی هدف یادگیری است
۵/ موقعیتهای مناسب برای سبک مصالحه:
-زمانی که اهداف مهم هستند، اما ارزش این‌را ندارند که باعث تعارض شوند
-وقتی طرفین تعارض دارای قدرت برابرهستند
-برای دستیابی به توافق موقت درموضوعات پیچیده
-به عنوان یک راه حل کمکی زمانی که‌همکاری و رقابت موفقیت‌آمیز نیست
-وقتی فشار زمانی وجود دارد و باید به راه‌مقتضی دست یافت (هورنانگ، ۲۰۰۲).
۷/ فنون و راهبردهای مدیریت تعارض
در هنگام مواجهه با تعارض اولین و مهمترین‌اقدام تجزیه و تحلیل تعارض است، به گونه‌ای که‌برخی معتقدند که درصد حل تعارض، تجزیه وتحلیل آن است (موسسه آلند ایسلند پیس،۲۰۰۲).
در تجزیه و تحلیل تعارض باید به سه سؤال‌پاسخ داد شود.
-چه کسی در تعارض است؟ همان طور که گفته‌شد تعارض ممکن است بین افراد بایکدیگر،درون افراد، بین واحدها و مانند آنها باشد.
-منبع تعارض چیست؟ تعارض ممکن ناشی ازکمبود منابع، رقابت، ناسازگاری اهداف و…باشد.
-سطح تعارض چه میزان است؟ آیا در حدمتوسط است؟ یا در حد بالاست و محتاج اقدام‌فوری است (پلانکت و آتنر، ۱۹۹۷).
پس از تجزیه و تحلیل تعارض باید به حل‌آن پرداخت. بدین منظور روشهای مختلفی وجوددارد که برخی از آنها عبارت‌ند از:
۱/ مذاکره: یکی از فنون حل تعارض است که‌در آن طرفین تعارض راه حلهای مختلف را به‌منظور حل تعارض بررسی می‌کنند تا به راه حلی‌که برای هر دو قابل قبول است دست یابند (جونزو دیگران، ۲۰۰۰).
به طور کلی دو نوع مذاکره وجود دارد:مذاکره توزیعی و مذاکره تلفیقی
در مذاکره توزیعی که به آن رقابتی نیز گفته‌می‌شود، علایق و خواسته‌های یک شخص درمقابل شخص مقابل قرار دارد و یکی از طرفین‌می‌برد و دیگری می‌بازد. به عبارتی رویکرد بردـباخت حاکم است. راهبردهای غالب در این روش،زور، تقلب و امتناع از اطلاع رسانی صحیح است.در حالی که در مذاکره تلفیقی که به آن مشارکتی نیزگفته می‌شود، هدف برد - برد است، در اینجاخواسته غالب به حداکثر رساندن نقاط مشترک‌است و راهبرد حاکم، مشارکت حل مسئله متقابل‌و اطلاع رسانی صحیح است. این نوع مذاکره ایجاد کننده ارزش نیز نامیده می‌شود. به منظوراینکه مذاکره به مذاکره تلفیقی تبدیل شود رعایت‌موارد زیر ضروری است:
• خودتان را به سوی رویکرد برد - برد سوق‌دهید.
• برای خود راهبرد و برنامه داشته باشید. آنچه راکه برای شما اهمیت دارد و چرایی اهمیت آن رابرای خود روشن کنید.
• افراد را جدا از مشکلات ببینید.
توجه خود را کاملا معطوف جریان مذاکره کنید،وضعیت طرف مقابل را در نظر داشته باشید و ازمهارتهای ارتباطی به خوبی استفاده کنید.
گزینه هایی را برای سود دو جانبه ایجاد و توجه‌خود را معطوف آنچه که عادلانه است سازید(ورتیم، ۲۰۰۲۰).
۲/ میانجیگری: در این روش، شخص ثالث‌بی‌طرف به عنوان میانجی سعی می‌کند که به‌طرفین در یافتن راه‌حلی برای حل مشکلات کمک‌کند.
۳/ داوری: اگر در فرایند میانجیگری طرفین‌قادر نباشند که از طریق میانجیگری به راه حلی‌برسند، آنگاه میانجی گری تبدیل به داوری‌می‌شود و فرایند میانجیگری به داوری تغییرمی‌یابد و این شخص ثالث بی‌طرف است که راه‌حل ارایه می‌دهد (پارادایم اسوسیت، ۲۰۰۲).
از آنجا که معمولا برای طرفین تعارض حل‌تعارض از طریق میانجیگری قابل قبولتر و ارجح‌است تا از طریق داوری. از این‌رو کسی که‌می‌خواهد نقش داوری را ایفا کند باید به صورت‌تدریجی و آهسته از میانجیگری به طرف داوری‌حرکت کند. بخصوص وقتی که طرفین بخواهندکار با یکدیگر را ادامه بدهند. نکته دیگر اینکه بایداز تلاش برای اتخاذ تصمیمی که باعث شادی هردو طرف شود پرهیز کرد زیرا این امر به سادگی‌امکان ندارد بلکه به جای آن باید سعی بر آن داشت‌که بی‌طرف بود و عادلانه راه حلی برای حل‌تعارض ارایه داد (انسینا، ۲۰۰۲).
خلاصه
تعارض امری اجتناب‌ناپذیر در زندگی فردی وسازمانی امروز است که به شکلهای مختلف درون‌فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی ودرون سازمانی ظهور می‌کند.
برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض‌وجود دارد، تعارض ضرورتا امری منفی نیست‌بلکه حد متوسطی از آن می‌تواند موجب بالا بردن‌سطح عملکرد شود. آنچه در زمینه تعارض اهمیت‌دارد، نحوه رویارویی و مواجهه با آن است که به‌طور کلی ۵ شیوه در این زمینه وجود دارد که از آنهابه عنوان سبکهای مدیریت تعارض یاد می‌شود.این سبکها عبارت‌اند از رقابت، اجتناب، سازش،همکاری و مصالحه.
نکته مهم آنکه هیچ یک از این سبکها مردودنیست و با توجه به موقعیت تعارض باید نوع‌سبک برخورد را انتخاب کرد. علاوه بر این در حل‌تعارض، ابتدا باید به تجزیه و تحلیل آن پرداخت‌سپس از فنون مختلف که در این زمینه وجود دارداز قبیل مذاکره، میانجیگری و داوری و مانند آن‌برای حل تعارض استفاده کرد.
مرجعها
Aland Islands Peac Institute (2002).1.Conflict mangement. Available fromworkld wide web:
http://www.peace.aland.ficonflict.html
Eckstein, Daniel (1998). Styles of conflict2.management. Available from world wideweb:
encouragingleadership.com
conflict-management-html
Encina, Gregorio billikopf (2002). Confl----.management skills. Availavle from worldwide web:
http://www.chr.Berkley.edu/ucce 50/ag-labor/7/ahor/13.htm
Erfurt, Johm (2002). Dealing with conflict.4.Available from world wide web:
http://www.nsba.org.sbot/toolkit/conflict.html
Hornung, Christy (2002). Conflict5.Management techniques. Available fromworld wide web:
http://www.onlinewbc.gov/Docs/manage/conflict.html
Jones,Gareth R; George, Jennifer; Hill,6.Charles W (2000). Contemprarymanagement. Boston: MCGraw-Hill.
Paradigm associates (2002). Managing7.conflict. Available from world wide web:
associates.org - Money Resources and Information. This website is for sale!
pardigm5.html.
Plunkett Warren R; Attner, Raymond8.
F (1997). Management.Ohio: South-
Western college publishing.
Shermerhorm, John R; Humt, James G;9.Osbon, Richard W (1997). Organizationalbehavior. New York: Johm Wiley.
Slocum, John (2002). Coflict management.10.Available from world wide web:
http://www.etu.org.za/toolbox/docs/building/
conflict.html.
Toomey, Stella ting (2002). Intercultural11.conflict management. Available fromworld wide web:
Personal Home Pages at Anderson.
richard.goodman/C4 web/mindful.html
USDA organization (2002). Under-12.standing conflict management and ADA.Available from world wide web:
| USDA.
Wertheim, E (2002). Negotiation and13.resolving conflicts: An overview. Availablefrom world wide web:
http://web.cba.heu.edu/~ewertheim/interper/
negot3.htm.
Woodman, Richard W; Hellrigel, Don14.(1995). Organizational behavior. New-York: West Publishing Company
نویسنده : مرتضی کرمی- احمد گودرزی (شرکت واگن پارس)
