ابزارهاي مديريت استراتژيك و مديريت بخش دولتي
هدف از این مقاله نشان دادن کاربرد و تاثیر دو ابزارکلاسیک مدیریت استراتژیک در محيط بخش دولتی است. کاربرد ابزارهای استراتژیک در بخش خصوصی در گذشته قابل توجه است که بيانگر سودمندی آنها را در بحث استراتژیک است. این مطالعه ، کاربرد و تاثیر دو چهارچوب مدیریت استراتژیک یعنی برنامه ریزی گروههای ذینفع و تحلیل زنجیره ارزش در محیط مدیریت دولتی را توجيه می کند در این مقاله لزوم تطابق محتاطانه مدلهای استانداردِ بخش خصوصی، هنگام بکارگیری در بخش دولتی بیان شده است.
مدیریت استراتژیک موثر در بخش دولتی بریتانیا نیازمند اجرای ابزارهای بخش خصوصی در فعالیتهای بخش دولتی هستیم، که اغلب خلاف آنچه مي خواهیم حاصل شود ، بحساب مي آيد. اين مقاله دو چهارچوب تحليلي مديريت استراتژيك ارائه مي دهد كه مي تواند براي استراتژيست ها ي بخش دولتي بسيار مفيد و موثر باشد و انتظارات ذينفعان را برآورد كرده ، بعلاوه در تامين خدمات ، ارزش افزوده توليد كند . [1]
در این مقاله با نشان دادن موقعيت مديريت دولتي جديد ((NPM و كاربرد چهارچوبهاي مديريت استراتژيك كه ممكن است در رويارويي با چالشهای (NPM) استفاده شود،آغاز مي شود. اين مقاله، استفاده از ذينفعان و تحليل زنجيره ارزش و كاربرد آنها را براي مديران و استراتژيست های بخش دولتی با تاكيد بر اهميت نيازمنديهاي محيطي در استفاده از چنين چارچوبهای استراتژيك نشان مي دهد . نفوذ و انتخاب ابزارهاي استراتژيك بخش خصوصي ، مانند چارچوبهای امتیازات متوازن، كايزن و شش سيگما ، كه براي مثال مي توان ثابت كرد؛ چنانچه بدون توجه به شرایط و موقعيت بخش دولتي به كار بروند بيشتر از مفيد بودن ، مخرب هستند . اين مقاله عميقا تاكيد مي كند كه به تطابق دادن در استفاده از چنين چهارچوبهايي نیازمند هستیم .
چهارچوبهاي مديريت استراتژيك:
تاكنون بر سر كاربرد چهارچوبهاي استراتژيك سنتي در شرايط بخش دولتي بحث هاي بسياري بوده است ، گرچه NMP در بخش دولتي از ابزارها ، چهارچوبها و مدلهاي بخش خصوصي اقتباسهاي بسياري داشته است . در اينجا درباره اين بحث مي كنيم كه بخش دولتي نبايد در استفاده از چهارچوبهاي استراتژيك ، تنها ، گزينشي عمل كند و مهمتر اينكه مدلهاي تجويزي كه در محيط هاي ناسازگار يا كم سازگار بكار ميروند، احتمالاًموفق نمي شوند. اين عدم موفقيت بدليل ان است كه اغلب چهارچوبهاي استراتژيك به تجديد نظرهاي بسياري براي تناسب با شرايط استراتژيك موجود در بخش دولتي نيازمندند. زمان و منابعي كه براي آموزش، اِعمال واجرا بدون سازگاريِ مناسب صرف مي شود ،به احتمال زياد به شكست و ناكامي منجر مي شود. درحاليكه ابزارهاي مديريت استراتژيك مثل كارت ارزيابي متوازن به طور هدفمند در بعضي از بخشهاي خدمات رساني بخش دولتي گنجانده مي شوند، براي مثال بهداشت در وزارتخانه بريتانيا در سال 2001، كه مراكز داخلي بسياري دارند. چنين گفته شده است كه چهارچوبهاي مختلفي مثل تحليل ذينفعان و زنجيره ارزش ، دورنماهاي استراتژيك همه جانبه، اصولي و كل نگر به شرايط سازماني و در نهايت به خود استراتژي عرضه مي كنند.[6]
مدیریت استراتژیک عبارتند از مجموعه تصمیمات و فعالیت های موجد صورت بندی و اجرای استراتزی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.[7]
خواستگاههاي استراتژيك و چندگانگي محيطي:
نويسندگاني مثل مك آدام و واكر از چشم انداز چند گروه ذينفعي در مديريت عملكرد در بخش دولتي حمايت كرده اند و رادنور و مك گوير بيان كرده اند كه چنان رويكردي لازم است كه مديريت عملكردرا، فراتر از يك وسيله تشخيص، بلكه به سوي يك تعامل مناسب استراتژيك سوق دهد. ما با اين پيشنهاد، اضافه مي كنيم كه رويكردِ چند ذينفعي، باعث بالا رفتن اعتبار سازماني مي شود.
از لحاظ درك خدمات رسانيِ بخش دولتي ، شهرت واعتبار سازماني ، حداقل به اندازه ميزان خدمات رساني واقعي آن است . يانگ بر اهميت وضوح فرآيند در تعامل ميان سازمان و گروههاي ذينفعِ آنها تاكيد مي كند . سازمانها مي توانند ارزش دريافتي پيشنهاد شده به ذينفعان را مديريت كنند ، اما براي اين بايد از چهارچوبهاي پيشرفته مثل تحليل زنجيره ارزش و طرحريزي ذينفعان استفاده كرد.[4]
سنجش ارزش : شبكه ارزش حاصلِ تشريك مساعي و پيوستگي
ابزارهاي مختلف كيفي و كمي كه براي تشخيص و سنجش فعاليتهاي ارزش بكار گرفته شده اند ، شامل تحليل ارزش اقتصادي و تحليل ارزش استراتژيك ، کارت ارزیابی متوازن ، گزارش سه گانه پايان خط و شاخص اصلي عملكرد است . يك ابزار استراتژي با قدمت طولانيِ استفاده در بخش تجاري ، مدل "زنجيره ارزش " است. در اصل از ابزارهاي حسابرسي شركت كه حسابداران از آن استفاده مي كنند ، مشتق شده است. مفهوم زنجيره ارزش را مايكل پورتر استاد مدرسه بازرگاني هاروارد (1985) به مجموعه ابزارهاي تحليلي استراتژيست ها آورد . پورتر كارش را بر مبناي كارهاي كاوس (Coase 1975) و ويليامسون با تاكيد بر ارتباط بيروني و دروني در ارزش آفريني در سازمانها بنا كرد . در آغاز، سود در چهارچوب زنجيره ارزش، از عمليات و ارتباطات مديريت زنجيره تقاضا بدست مي آمد. گرچه اين چهارچوب، به طور روزافزون با ديدگاهي استراتژيك و با تمركز بر ايجاد ارزش براي ذينفعان و خريداران بكار برده مي شود . آشنايي پورتر با ادراك ذينفعان از ارزش، تا حدودي او را به سوي تشخيص يك زنجيره ارزش عمومي با داشتن دو مولفۀ " مقدماتي " و "نگهدارنده" هدايت كرد.
مدل عمومي زنجيره ارزش در تصوير 1، فعاليتهايي را كه در يك سازمان وابستگي متقابل دارند نشان مي دهد. مثلا فعاليتهاي مقدماتي، شامل: تداركات داخلي؛ عمليات (توليد)؛ تداركات بيروني ؛ بازاريابي؛ فروش و خدمات خواهد بود. فعاليتهاي پشتيباني در سازمان شامل : زير بناي اقتصادي ؛ مديريت منابع انساني ؛ گسترش تكنولوژي و تهيه و تدارك درسازمان است. فعاليتهاي پشتيباني بسيار ضروري هستند تا شرايطي فراهم كنند كه فعاليتهاي مقدماتي بتوانند به طور مناسبي عمل كنند، اما مهمتر اينكه، اين فعاليتها مي توانند به خصوص در صنايع مبتني بر خدمات يا در هر جايي كه خدمات يك مولفه كليدي است، توليد ارزش كنند. مطالعات پيشينه اي موجود درباره زنجيره ارزش به طور روزافزون بر مزاياي تشريك مساعي در يك شبكه ارزش (يا رشته فعاليتها) با تاكيد بر هزينه هاي اجراي عملكرد شبكه اي تمركز كرده است.[7]
باید گفت كه احتمال دارد كه سازمان هاي بخش دولتي ، كارايي و تاثير واقعي و درك شده خدمت رساني را با درك ارتباط ميان فعاليتهاي ارزش در رشته يا شبكه حداكثر كنند. پيچيدگيِ گروههای متعدد ذینفع كه سازمانهای بخش دولتی با آن مواجه اند، احتمالا بيش از آنهايي است كه شركتهاي بخش خصوصي با آنها مواجه هستند.
با اتخاذ رويكرد شبكه ارزش، تاكيد مدیریت مي تواند از عمليات به سوي فرآيندها و رو به گسترش ارتباطات و همكاري در كل شبكه حركت كند. استفاده از چشم انداز شبكه ارزش، استراتژيست هاي بخش دولتي را متمركز خواهد كرد تا به گروههاي ذينفع اصليشان، كه اغلب متعدد هستند، و چگونگي درك و دريافت آنها از ارزش توجه كنند . در شرايطي كه بخش سنتي دولتی به سوي مدیریت عملکرد نزديك مي شود همانند چشم انداز شبكه ايِ فعاليتهايي كه ارزش افزوده سازماني دارند ، مديريت را بر گروههاي ذينفع آن تمركز مي دهد.
رويكرد شبکه اي شرايطي فراهم مي كند كه تمام سيستمِ توليد ارزش تحليل شود.[3]
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش نگاه جامع وکلی در فعالیت های شرکای تجاری(تولید کنندگان ،خرده فروشان،عمده فروشان،تامین کنندگان)دارد.[5]
همانطور كه بروك و ريست (Brooks and Reast (1996)) پيشنهاد كردند، مديريت روابط گروهي در سيستم ارزش ، در هر جايي كه موضوعات مدیریت " ملایم تر " کمتر دیده مي شود ، نیازمند مدیریت منعطف است . روشهای کارت ارزیابی متوازن ، TQM ، بنچ ماركينگ و ديگر تكنيكهاي تحليلي در كار عمليِ اندازه گيري عددي و نه در كاربرد كلي گفتگوی خبري ، عميقا با هم پيوند خورده اند .
طرحريزي گروههای ذینفع:
مديريتِ اين دسته عوامل، به مهارت بسياري در فهم و تشخيصِ نيازها و خواسته هاي ذينفعان احتياج دارد . ذينفعان افراد يا گروه هايي هستند كه مي توانند بر يك شركت اثر بگذارند غالبا به خلق ارزش كمك كرده يا از آن ممانعت مي كنند .
نویسندگانی مانند نات و بك آف و برايسن از چشم اندازي تا حد امكان وسيع، به اندازة تمامي مولفه هاي ذينفع، كه ضعيف ها را هم در بر بگيرد حمايت كرده اند. يك ابزار استراتژي كه تكامل يافته است تا در ارزيابي و مديريت شبكه ذينفعان كمك كند ، همان طرحريزي ذينفعان است. اين چهارچوب، عاملين را برحسب سطح علاقه (يا جديتشان) و سطح قدرتشان طبقه بندي مي كند (به شكل 2 توجه نماييد). هر دو معيار تصورات ذهني اند، اما براي درك تقدم های سياسي و انتظارات كه عاملين خاصی ممكن است داشته باشند، اساسي اند.
از آنجا كه ممكن است موقعيت نسبي ذينفعان تغيير كند ، اين مدل ، يك مدل ديناميك است و همين پويايي است كه مي تواند براي مديران خدمات دولتي مفيد باشند ، مثل حركت ذينفعان كه دائما تاكيدهايشان تغيير مي كند. همچنين اين مدل مي تواند در طراحی استراتژی پردازان بخش دولتی استفاده شود تا در جايي كه مي خواهند ذينفعان را قرار دهند، كمك كند.
ما مي گوييم كه هر دوي اين چهارچوبهاي معرفي شده در اين مطالعه براي درك شرايط استراتژيك در هر دو بخش خصوصي و دولتي بسيار مهم اند . ذينفعان استراتژي را تعيين مي كنند و سازمانهاي بخش دولتي ذينفعان بسياري دارد كه با هم رقابت مي كنند . درك موقعيتهاي نسبي آنها در خدمات رساني بخش خدمات دولتي بسيار مهم است و واضح است كه سازمانهاي بخش خصوصي و دولتي بايد به ذينفعان خود ارزش رساني كنند .
زنجيره ارزش ممكن است به انطباق زيادي احتياج داشته باشد، بويژه وقتي در موقعيت بخش دولتي به كاربرده مي شود. گرچه، اغلب به انطباق زياد اين مدل براي كاربرد استراتژيكِ معنادار و اثر بخش در شرايط فعاليت بخش دولتي نياز هست.[6]
نتایج
تجزیه و تحلیل استراتژیک نیاز به درک کامل از شبکه ارتباطات حول مباحث ویژه دارد. هم زنجیره ارزش و هم تحلیلهای ذینفعان چهارچوبهایی هستند که به طور تاریخی استفاده شده اند تا محققان را برای درک پیوستگی موجود توانا کنند . زنجیره ارزش یک چهارچوب مناسب و بسیار مفیدي برای ارزیابی استراتژیک است .
سهم زنجیره ارزشی سنتی اينست كه برای محققان، چهارچوب و زباني مشترك حول آنچه که آنان می توانستند تجزیه تحلیل های اولیه و یافته ها شان را تنظيم کنند ، فراهم آورد . از مباحث بوجود آمده ، مدل زنجیره ارزش با شرايط مخصوص پژوهش انطباق داده شد. از طریق بحثهاي كامل و روشن بین هر يك از تیمهاي تحقیق ومراجعه كننده ها و ذینفعان کلیدی به این موضوع می رسیم . بسيار ديده شده است كه یک ویژگی از مدل زنجیره ارزش مانند " تدارکات داخلي " در خیلی از موقعیت های بخش دولتي کاملاَ مرتبط نیست ، علی رغم این حقیقت که یک جزء اصلی در یک سناریوی صنعتی است.
زنجیره ارزش و تحلیل ذینفعان به درک عمیق تر از تناسب بین یک سیستم ارزشی فردی و سيستم ارزشي ادراك شده از یک سازمان کمک می کند . این ممکن است منجر به رأی اکثریت برای سیاستگذاران محلی یا برای برخي با یک لیست سیاسی شده خصوصی شود. گرچه ، اين اساسا می تواند منجر به یک احساس بزرگتر مالكيت و رفاه سياسي و عملكرد دولتي در اجتماعات محلي شود .
بهر حال تطبیق پيوسته ابزارها و مدلهای استراتژی همیشه مناسب نیست. در حالیکه طرح ذینفعان آنچنان تکنیکی نیست که بتواند دائما متناسب با محيط هاي متفاوت بخش دولتي شود ، مدل زنجیره ارزشی نیاز بیشتری به تطبیق دارد .
استراتژیستهای بخش خصوصی نباید گستاخانه فرض کنند که تکنیکها و مدلهای استراتژی تجارت کلاسیک بدون هيچ تلاشي رشد كردند. مدیران بخش دولتي باید درک کامل و روشن از شيوه عمل استراتژی داشته باشند، قبل از اينكه نا آگاهانه فرض کنند كه اين تکنیکها خودشان ، ارزش را افزایش می دهند ، یا حتي بدون حداقل تطبیقي ، کاربردي هستند . خصوصیات محيطي واقعاَ اساسی است.
