جسارت، راز بقای مدیران موفق
مجله موفقیت: مدیرانی رشد می کنند که در شرایط بحرانی و سرنوشت ساز، جسارت و شجاعت ایجاد تغییرات بزرگ را داشته باشند و به سرعت خود را با شرایط وفق دهند. اگر با این ایده موافق نیستید، شرح حال اندرو گرو مدیر شرکت اینتل را بخوانید.
در اوایل سال 1994 شرکت اینتل پردازنده جدید پنتیوم را به مرحله تولید رساند. در طراحی این تراشه اشتباه کوچکی وجود داشت که باعث می شد در گرد کردن حاصل تقسیم در هر نه میلیارد بار یک خطا رخ دهد. مدیران اینتل این خطار را قابل چشم پوشی دانستند. چون بنابر محاسباتشان، برای یک کاربر معمولی هر 27 هزار سال یک بار چنین خطایی رخ می داد.
چند ماه بعد اتفاق ناگواری پیش آمد. یک استاد ریاضیات پیامی را به یک سات خبری آنلاین فرستاد که در آن گزارش شده بود در زمان حل یک مساله پیچیده ریاضی با پردازنده جدید اینتل، جواب اشتباه دریافت کرده است. این استاد اعلام کرده بود که در بخش محاسبات اعشاری این پردازنده مشکلی وجود دارد.
آن پیام به سرعت در همه جا منتشر شد و روز به روز در رسانه ها بیشتر گسترش می یافت. در همان زمان یکی از هفته نامه های تجاری معروف با نوشتن گزارشی مفصل، عکس روی جلد مجله را به این موضوع اختصاص داد. پس ازآن چندین نشریه دیگر نیز به این موضوع پرداختند. این موضوع برای اینتلی ها کم اهمیت جلوه می کرد تا اتفاق دیگری افتاد. بقیه ماجرا را از زبان اندرو گرو، بنیانگذار و رییس هیات مدیره اینتل بشنویم.
«من علاوه بر مدیریت اینتل، به صورت نیمه وقت در دانشگاه استنفورد تدریس می کردم. در روز 22 نوامبر 1994 بحث در کلاس طولانی شد و در فکر لغو کردن قرارهایم در شرکت بودم که مدیر روابط عمومی اینتل با من تماس گرفت و خبر داد که خبرنگاران شبکه تلویزیونی CNN به زودی به شرکت خواهند رسید و می خواهند در مورد مشکل پردازنده جدید اینتل گزارش تهیه کنند. بلافاصله به سوی دفتر کارم رفتم و وقتی به آنجا رسیدم، شرایط بسیار آشفته بود CNN فردای آن روز گزارشی را علیه ما پخش کرد.
روزنامه ها دوباره به این موضوع هجوم آوردند و مقاله ای با تیترهای «پردازنده های معیوب اینتل» و «آیا خرید پردازنده اینتل عاقلانه است» و... را به چاپ رساندند. در روزهای بعدی بسیاری از کاربران تقاضای تعویض پردازنده های خود را داشتند. ما ابتدا از این کار امتناع کردیم. چون هزینه بسیار زیادی داشت و با ارایه گزارشی کم بودن احتمال وقوع اشتباه را اعلام کردیم و تنها پردازنده های کسانی را که با عملیات سنگین ریاضی سر و کار داشتند، تعویض کردیم. پس از مدتی درخواست های تعویض کمتر شد و ظاهرا مشکل حل شده بود.
چند هفته بعد، در دروازده دسامبر سرفصل یکی از خبرها این بود: «شرکت IBM فروش رایانه های با پردازنده اینتل را متوقف کرد». تصمیمات این غول کامپیوتر بر بازار تاثیر زیادی داشت و تایید نشدن ما از طرف آی بی ام بسیار پراهمیت بود. تلفن ها دوباره به صدا درآمدند و بر تعداد مشتریان معترض روز به روز افزوده می شد. ما در حدود سی سال پیشتاز بازار بودیم و کار در شرکت اینتل افتخار محسوب می شد. اکنون به یک باره آن ابهت از بین رفته بود و در همه جا زیر نگاه های خشمناک و معترض قرار داشتیم.
در روز دوشنبه 19 دسامبر تصمیمی جسورانه و خطرناک گرفتیم. سیاست مدیریتی ما تغییر کرد و اعلام کردیم حاضر به تعویض تمامی پردازنده ها هستیم. برای تصور حجم کار خوب است بدانید که میلیون ها پردازنده فروخته شده بود. تعداد تراشه های برگشتی و مقدار ضرر، قابل پیش بینی نبود. مشکل دیگر آن بود که ما فقط با تولیدکنندگان رایانه داد و ستد داشتیم و هرکدام از آنها هزاران رایانه با پردازنده ما فروخته بودند. در چند روز سازماندهی عظیمی ایجاد کردیم و به بسیاری از کارکنان حتی طراحان، مهندسان و بازاریابان، کار پاسخگویی به تلفن و یادداشت آدرس درخواست کنندگان را واگذار کردیم. سیستمی را برپا کردیم تا تمامی مرجوعی ها و تعویض ها در آن ثبت شود. همچنین برای کسانی که خود قادر به تعویض پردازنده نبودند، یک گروه خدماتی ویژه تدارک دیدیم.
مشکل دیگر تامین میلیون ها پردازنده سالم برای تعویض بود. پس از رفع اشکال پردازنده قبلی، تمامی تولیدات خود را متوقف کرده و تنها به تولید این پردازنده پرداختیم. حتی تعطیلات سال نو را لغو کرده و یک سره کار کردیم. بالاخره موفق شدیم تعداد بسیار زیادی از پردازنده ها را جایگزین کنیم و با صرف نیرو و هزینه زیاد توانستیم اعتبار شرکت اینتل را برگردانیم. این عملیات هزینه ای بسیار سنگین را بر ما تحمیل کرد. 475 میلیون دلار.»
از این تجربه اینتل می آموزیم که در این کسب و کار رقابتی، مدیرانی به بقا ادامه خواهند داد که جسارت و شجاعت تغییرات بزرگ را داشته باشند. در تمامی شرایط مسوولیت کارهای خود را به عهده بگیرند و در صورت لزوم بودجه شرکت را صرف حفظ اعتبار آن بکنند. در بسیاری از موارد مدیران راه حل مشکل را می دانند، ولی جسارت لازم برای اعمال تغییرات ضروری را ندارند. نکته مهم دیگر سرعت در ایجاد تغییرات است. اگر اینتل در اولین گام سیاست تعویض پردازنده های خود را آغاز می کرد، شاید مشکل ساده تر حل می شد. بله، تنها کسانی رشد خواهند کرد که جسو و شجاع باشند!
