بقا و پایداری سازمان

یکی از مهمترین مشخصه های مدیران و رهبران سازمانهای پیشروی امروزی، توانایی مدیریت و رهبری در سطح جهانی است و امروزه عدم برخورداری کافی از این گونه مدیران مهمترین نگرانی سازمانها محسوب می شود، از این رو سازمانها برای همگام شدن با روند تغییرات جهانی و تداوم گسترش فعالیت خود نیازمند برخورداری از مدیران توانمند در سطح کلاس جهانی و ایجاد زمینه لازم برای جذب مدیران برتر هستند.
با وارد شدن جهان به هزاره سوم، بسیاری از مدیران به فکر ایجاد تحول در شیوه اداره سازمان تحت مدیریت خود افتاده اند. رقابت بی حد و مرز، استفاده از منابع خارجی برای فرایندهای داخلی، ادغام و یکی شدن شرکتها، لزوم به کارگیری و استقرار مدل های کیفیت فراگیر (tqm ) و پیشرفت روزافزون فناوری و تغییرات سریع در نظامهای اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فــرهنگی جهان از مهمترین مشخصه های سالهای اولیه هزاره سوم است. نکته قابل توجه در رابطه با تفاوت سازمانهای امروزی نسبت به گذشته ازمیان رفتن مرزهای جغرافیــایی و گسترش فعالیت آنها در عرصه بین المللی و جهانی است به گونه ای که ارتباطات گسترده بین المللی میان سازمانها به عنوان یکی از محوری ترین و اساسی ترین استراتژی های بقای پایدار تلقی می شود. بر همین اساس است که الگوهای مدیریت راهبردی سابق کارایی خود را به سرعت از دست داده و یا کم رنگ تر شده و الگوهای جدید در حال جایگزین شدن است، درهمین راستا، می توان گفت که یکی از مهمترین مشخصه های مدیران و رهبران سازمانهای پیشروی امروزی، توانایی مدیریت و رهبری در سطح جهانی است و امروزه عدم برخورداری کافی از این گونه مدیران مهمترین نگرانی سازمانها محسوب می شود، از این رو سازمانها برای همگام شدن با روند تغییرات جهانی و تداوم گسترش فعالیت خود نیازمند برخورداری از مدیران توانمند در سطح کلاس جهانی و ایجاد زمینه لازم برای جذب مدیران برتر هستند.
گفتنی است که در سال ۱۹۲۰ عمر متوسط سازمانها در حدود ۶۵ سال بوده است، این رقم در سال ۱۹۹۸ به ۱۰ سال تقلیل یافته است. اطلاعات و آمار همچنین نشان می دهد که بین سالهای ۱۹۷۵ تا ۲۰۰۰ حدود ۷۰ درصد از شرکتهای برتر جهان در فهرست ۵۰۰ شرکت برتر در کلاس جهانی مجله فورچون جایگاه خود را از دست داده و با سازمانهای جدید جایگزین شده اند. دلیل این تغییرات ناکارآمدی بسیاری از سازمانها در شناسایی جریان ارزش (value flow ) و تلاش ناکافی برای افزایش ارزش (از دیدگاه مشتری) است، تحقیقات نشان می دهد که ۳۸ درصد از درآمد شرکتهای اروپایی و ۶۱ درصد از سود آنها ناشی از نوآوریهای ارزش آفرین است که برخی از آنها عبارتند از:
کاهش برخی از عوامل غیرمولد ارزشی؛
حذف برخی از عوامل غیرمولد ارزشی؛
بهبود و رشد عوامل ارزش آفرین؛
خلق ارزشهای جدید.
در این مقاله به اختصار سعی بر بیان بحث ارزشیابی فعالیتها به عنوان یکی از مباحث مطروحه در کاهش هزینه های کیفی خــــــود کنترلی به جای دگرکنترلی است. در دهه گذشته کیفیت به عنوان یک پارامتر اساسی در فعالیتهای تجاری مردم جهان مطرح گردیده است، ولی متاسفانه بیشترین قابلیت اطمینان و دقت اندازه گیری آن، که به لحاظ نحوه یادگیری دارای مفهومی دشوار بوده و هزینه کیفیت نامیده می شود، هنوز در ذهن بسیاری از مردم تصویر واضحی ندارد. همگی مطمئناً تعاریف گوناگونی از هزینه کیفیت شنیده اند، به خوبی مشخص است که یک محصول یا خدمتی که نیازمندیهای توافق شده با مشتری را نتواند پوشش دهد نمی توان آن را دارای کیفیت نامید. پس یک تعریف اساسی کیفیت انطباق نیازمندیها است. در این میان، ما می توانیم کاری را که در صورت مواجه شدن در زندگی روزانه انجام می دهیم اجرا کنیم که همان خودکنترلی است. برای مثال، قبل از برخورد با ماشین جلویی به هنگام رانندگی، سرعت را کنترل می کنیم. پس می توان نتیجه گرفت که کلید دستیابی به کیفیت جلوگیری از وقوع خطا است نه ارزیابی محصول که تنها با خودکنترلی در فرایند قابل اجرا است از مدیریت ارشد، مدیران میانی و کارشناسان و تیم های اجرایی سازمان و فرهنگ خــــودکنترلی بایستی در تار و پود سازمانها جاری و در تمامی شریانهای آن حرکت کند به شرط آنکه دانایی و اعتقاد را در عمل به اجرا درآوریم. نکته دیگر قابل تامل در این راستا این است که چند وقت یک بار ما می توانیم شغل و حرفه خود را با الزامات آن انطباق دهیم؟
تصور این است که همگی موافق این جواب هستیم کــــه هر وقت ما کاری انجام می دهیم که می توان نتیجه گرفت تنها شاخص تایید شده برای اندازه گیری کیفیت، هزینه ای است که در اثر به وجود آمدن عدم انطباقات پرداخت مـی شود. به بیان دیگر، آن مقدار هزینه ای که ما صرف یافتن ضایعات و تصحیح خطاها می کنیم، ولی چگونه می توان هزینه هـــــزاران فعالیتی را که در هر سازمان انجام می شود محاسبه کنیم. در این راستا می توان از روش هزینه یابی برمبنای فعالیتها که معمولاً با نام اختصاری abcs شناخته می شود استفاده کــرد. سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیتها، هزینه ها را به جای عملکرد هر واحد به فعالیتهای از قبل تعیین شده اختصاص می دهد. این هزینه ها شامل هزینه های کارگری، هزینه مواد، هزینه سربار و… است درنتیجه می توان گفت این سیستم فعالیتها را به سمت هزینه ها جهت دهی می کند. حال اگر براساس فرضیه قبلی یک مرحلــــــه جلوتر رویم می توانیم به طور کلی فعالیتهایمان را به سه بخش تقسیم کنیم:فعالیتهای تولیدی
مانند ساخت یک قطعه، طراحی یک محصول، نوشتن یک گزارش، تجزیه و تحلیل مالی، ارائه و فروش یک خدمت و… این موارد جزء هزینه های عملیاتی محسوب می شوند. اقدامات پیشگیرانه
اطمینان دائمی از اینکه فرایندها و روشهای اجرایی همواره ما را به سمت نتایج دلخواه هدایت می کنند (انطباق با نیازمندیها). این نیازها شامل تعمیر و نگهداری پیشگیرانه، آموزشهای کیفی، تحقیق فرایند، تصدیق طراحی، آموزشهای لازم در زمینه راهنمایی مشتری، بازنگری طراحی و… است. اقدامــــات اصلاحی:
در این مرحله بررسی می کنیم که چه مسیری را اشتباه رفته ایم (بازرسی بعــد از وقوع خطا) و سپس عدم انطباق ها (معیوب) را تصحیح کنیم. این اقدامات می تواند شامل دوباره کاری روی محصول یا انجام بازنگری در فرایند شود یا در صورتی که امکان پذیر نباشد محصول یا خدمت قدیمی از رده خارج و تمامی عملیات مجدداً انجام شود. ضمناً اقداماتی که در راستای بهبود فعالیتهای ذیل انجام می گردد نیز اقدامات اصلاحی و هزینه بر است.
عملیات پیگیری در راستای تحقق الزامات، تحویل به موقع، انجام دوباره کاری در گزارشهای رایانه ای، اقدامات اصلاحی برای توقفات، افزایش موجودیهای بیش از حد، خدمات تکراری پی درپی، فعالیتهای گارانتی، ضایعات و مواد از بین رفته محصولات، موادخام اولیه و…
اکنون کمی به عقب تر برمی گردیم و این فعالیتها را دقیق تر بررسی می کنیم، واضح است که اولین مقوله درحقیقت همان فعالیتهای عملیاتی نرمال است که در فعالیتهای مرتبط با شغل خود انجام داده و با هزینه های کارگری، مواد و سربار تکمیل می گردد. این در واقع بخشی از فعالیتهای تجاری است که بیانگر سطح فعالیتهای شغلی ماست. (انجام کار درست در اولین مرتبه) تنها کاهش هزینه هایی که شما می توانید بدون اثر مخرب در حرفه خود بدهید بالابردن راندمان ازطریق نوآوری در طراحی فرایند است. مقوله بعدی اقدامات پیشگیرانه است که برای کمک و درجهت انجام صحیح فعالیتهای ذکر شده طراحی گردیده است کـــه بایستی هزینه های این مقوله را حتی الامکـــان کاهش دهیم. روشی که با آن می توانیم به این هدف برسیم این است که فعالیتهایی را که مطلوب نیستند جهت اقدامات پیشگیرانه کاهش دهیم که می توان از روشهای زیر در این راستا استفاده کرد: انجام عملیات اجرایی در فرایند بدون تولید معیوب؛
بهبود طراحی فرایندهای عملیاتی.
در مقوله آخر درحقیقت عامل اثرگذار بر تمام فعالیتهایی که موجب انجام کارهای نامطلوب می شود، یافتن خطاها و تصحیح خطاهاست. این بخشی است که اشخاص در هر حرفه ای سعی می کنند که به حداقل رسانیده و یا درصورت امکان حذف کنند ولی ظاهراً در بهترین وضع تجربه عملی نشان داده است که مقدار این هزینه به طور میانگین ۲۵ درصد فروش در شرکتهای تولیدی و ۳۵ درصد هزینه های عملیاتی در یک سازمان خدماتی است. نتیجه گیری
آنچه که این سیستم بیان می دارد این است که کدام فعالیت چه هزینه ای را جذب می کند و آنچه مدیریت کیفیت با یک دلیل مستند براساس آن انجام می دهد این است که درخصوص اینکه کدام یک از این هزینه ها باید کمترین مقدار را داشته باشد جهت دهی صحیح ارائه می کند. این مفهومی است که مدیریت نوین تجاری امروزه بیان می دارد و تنها مدل ها ما را به مقصد نمی رسانند و عناصر اجرایی با اعتقاد و دانش، بایستی به نتیجه علمی دستیابی پیدا کنند. پی نوشت:
از گزارش سی و پنجمین کنفرانس مدیریت منابع انسانی در سال ۲۰۰۳ در ونیز برای تهیه این مقاله استفاده شده منبع: ● نویسنده : غلامرضا – کرامتی فرد / علیرضا – معینی
● منبع : ماه نامه – تدبیر – ۱۳۸۳ – شماره ۱۴۸، شهریور
برگرفته از : باشگاه اندیشه