M.A.H.S.A
09-12-2011, 05:23 PM
شش سيگما يك رويكرد تجاري چندوجهي و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسير تعالي سازماني، در صورت بهره گيري درست از آن مي تواند نقش اساسي ايفا كند. اگرچه به ظاهر، يك فرآيند و تفكر آماري را تداعي مي كند ولي به واقع مي خواهد در جاده هاي كيفيت و تعالي از طريق آسيب شناسي متدولوژي، شناسايي نقاط قوت و فرصتهاي بهبود مسير حركت و استقرار سيستم هاي كيفيت را به سمت خطاي صفر (ZERO DEFECT) ترسيم سازد و هدف عملي آنها رسيدن به سطح كيفيت شش سيگما يعني ¾3/4 خطا در ميليون است. اين موضوع خود را در جاهاي بسيار بحراني و حساس مانند حركت امن هواپيماها، كنترل ضربان قلب بيماران، كنترل حسابهاي كلان بانكي و... كه خطاي جزئي در محاسبه ضررهاي جبران ناپذيري را به بار مي آورد، خودنمايي مي كند. در اين مقاله برآنيم كه بگوييم اگرچه اين رويكرد، خود نوعي روش ارزيابي درست است اما خود متدولوژي آن نيز نيازمند ارزيابي است.
ارزيابي شش سيگما
سازماني ممكن است يك سري معيارهاي امتيازدهي متعادل داشته باشد كه در سطح آن سازمان جاري است. اگر اين سازمان تصميم مي گرفت كه تغييراتي را در طول زمان در اين معيارها به وجود آورد، با تغييرات كمي روبرو مي شد، كه به طور كلي در چنين محيطي، بسياري از معيارها بهبود پيدا نمي كردند. دليل اين امر آن است كه بسياري از سازمانها از رويكرد ساختاري براي بهبود فرايندهايي برخوردار نيستند كه بر معيارهاي اساسي تاثير مي گذارند .
شش سيگما مي تواند به سازمانها كمك كند تا زيربنايي را به وجود آورند كه در آن بهبودها از طريق پروژه هايي صورت گيرد كه از يك نقشه مسير (ROADMAP) مهندسي مجدد، بهبود فرايند ساختاريافته كه با معيارها مرتبط است، تبعيت كنند. ولي گاهي اين آگاهي به هنگام ارائه شش سيگما كافي نيست. در بعضي از سازمانها، لازم است در زمان انجام ارزيابي نيازها، به منافع اقتصادي شش سيگما توجه بيشتري شود.
ما در اين جا درباره ی دو مقياس بحث خواهيم كرد كه نه تنها در هزينه يابي پروژه هاي
بالقوه (SMARTER SIX SIGMA SOLUTION = S4 مفيد هستند، بلكه مي توانند در تصميم گيري راجع به صحيح بودن شش سيگما براي يك سازمان نيز مثمرثمر واقع شوند. اين دو مقياس عبارتند از هزينه كيفيت پايين و هزينه عدم انجام كار. ما در اين مجال به توجيه اقتصادي اجراي شش سيگما خواهيم پرداخت ولي نيروهاي انگيزشي ديگري نيز از قبيل رضايت مشتري دخيل هستند. بااين حال، جلب توجه مديريت اجرايي به هنگام بحث راجع به مفاهيم و مسائل اقتصادي غالباً ساده تر است. رويكرد قوي، تركيب كردن اين دواست، يعني جامه عمل پوشاندن به رضايت مشتري و ساير معيارهاي راهبردي در مفاهيم اقتصادي جهت بررسي توسط مديريت اجرايي.
توجه به منافع مالي به تنهايي مي تواند موجب چشم پوشي سازمان از موقعيتهاي مهمي شود كه ممكن است منافع چشمگيري را از پروژه بهبود S4 نصيب سازد. ما براي اين موقعيتها پيشنهاد مي كنيم كه به كاربرد شش سيگما در سازمان از طريق پاسخگويي به سوالاتي توجه شود كه در انتهاي اين مقاله آمده است.
مفاهيم سطوح كيفي
سازماني كه به شش سيگما توجه دارد ممكن است به مفهوم عدم انجام كار نيز توجه داشته باشد. اگرهريك از رقباي كنوني سازمان، يا حتي يك رقيب جديد، به سطوح كيفي شش سيگما در بخش صنعت يا بخش بازار آن سازمان دست يابد، ايام سودآوري سازمان تحليل مي رود. وقتي شش سيگما عاقلانه به اجرا درآيد، صرفاً يك برنامه كيفي ديگر محسوب نمي شود. شش سيگما مي تواند بهبود چشمگيري در سطوح تاريخي سازمان به‌وجود آورد و نقشهايي را كه سازمان براساس آنها عمل مي كند كاملاً دگرگون مي سازد. وقتي كسي در يك صنعت، راهبرد تجاري موفق و پايدار شش سيگما را به اجرا در مي آورد، تنها راه تبديل شدن يا باقي ماندن در نقش صنعت پيشگام، اجراي هوشمندانه تر شش سيگما نسبت به رقيب است. اين پرسش كه آيا سازمان بايد راهبرد تجاري شش سيگما را در پيش گيرد، ديگر اهميتي نخواهد داشت بلكه زمان اجراي آن مهم خواهد بود.
سطوح كيفي سه سيگما كه در نيم قرن اخير رايج بوده است، ديگر قابل قبول نيست. براي مثال، در نظر بگيريد كه بازده 99/9درصد در سطوح عملكرد زير در صنايع خدماتي حاصل شود:
20/000 تجويز دارويي نادرست در سال؛
يك ساعت آب آشاميد ني ناسالم در ماه؛
22/000 چك بانكي كه در ساعت به اشتباه كسر مي شود؛
قطع برق، آب يا گرما به مدت 8/6 ساعت در سال؛
دو فرود كوتاه يا بلند در فرودگاههاي عمده در هر روز؛
دو سانحه در روز در يك فرودگاه بين المللي؛
500 فرايند جراحي غير صحيح در هفته؛
2/000 فقره پستي مفقود شده در ساعت؛
32/000ضربان قلب از دست رفته به ازاي هر فرد در سال
براي تاكيد بر مفهوم0/1 درصد نرخ نقص (99/9 درصد بازده)، به اين موارد توجه كنيد: قلب شما در هر چند صد ضربه يكبار نمي تپد، حساب جاري شما به طور تصادفي هزار دلار بابت هـــزينه اي كه انجام نداده ايد، بدهكار مي شود، پرواز شما در يك فرودگاه بين المللي دچار سانحه مي شود، كليه چپ شما برداشته مي شود در حالي كه كليه راستتان سرطاني شده، چك تامين اجتماعي شما توسط دستگاه پردازش پست از بين رفته است، ليوان آب شما آلوده به باكتري سالمونلا است. حوادثي از اين دست، اگرچه كوچك به نظر مي رسند، ولي براي كساني كه آنها را تجربه مي كنند، حائزاهميت و گاهي كشنده است.
اگر به اين نتيجه رسيده ايم كه جلو اين حوادث قبل از وقوع بايد گرفته شود، پس بايد به طرف سطوح كيفي شش سيگما در كليه محصولات و فرايندهاي مهم حركت كنيم. بعضي از چيزها ارزش تلاش كردن براي سطح كيفي شش سيگما را ندارند. موقعي كه سعي مي كنيم كباب پز حياط خانه را روشن كنيم. اگر يكي از صد چوب كبريت (99 درصد كيفيت) بشكند، اهميت نمي دهيم. ولي اگر شيرگاز كباب پز نشتي داشته باشد و موقع روشن كردن كبريت باعث انفجار شود، آن وقت حتماً اهميت مي دهيم.
هزينه كيفيت پايين
در بازارهاي مالي دنياي امروز، اعطاي جايزه بابت موفقيتهاي كوتاه مدت را كه براساس سود خالص و بازگشت سرمايه در هر سه ماه محاسبه مي شود تشويق مي كنند. سازمانهاي دولتي و خصوصي، كه مي توانند هزينه كيفيت پايين را تقريباً به طور كامل از بين ببرند، مي توانند در اين زمينه در آينده پيشگام باشند. كانويي (1992) مدعي است كه در اكثر سازمانها 40 درصد مجموع فعاليتها، چه انساني و چه ماشيني، تلف مي شود.
اگر بتوان اين ضايعات را از بين برد يا به طور چشمگيري كاهش داد، قيمت واحدي كه بايستي بابت كالا و خدمات محاسبه گردد تا بازده سرمايه خوبي را به بار آورد تاحد زيادي كاهش مي يابد، و غالباً به قيمتي منتهي مي شود كه در مقياس جهاني قابل رقابت خواهدبود. لذا، يكي از ويژگيهاي بازيگران در سطح جهاني ظاهراً سرمايه گذاري بسيار كم (قابل چشم پوشي) در زمينه هزينه كيفيت پايين (COPQ = COST OF POOR QUALITY) است. تاكنون سازمانهاي زيادي مزاياي استفاده از رويكرد شش سيگما را در بهبود سودآوري و رضايت مشتري درك كرده اند.
دولتهاي فدرال و ايالتي اكثر سازمانها را، اگر نگوييم همه را، ملزم به تهيه گزارشات و اسناد مالي مي كنند تا به عنوان مبناي تعيين ميزان ماليات مورد استفاده قرار گيرند. حتي اگر براي ماليات نباشد، سازمانها سوابق مالي دقيق خود را براي اطمينان از كارايي كوتاه مدت و بلندمدت خود حفظ مي كنند. يكي از سوابق بسيار مهم مالي گزارش اختلاف است، كه هزينه ها و فروش واقعي را با هزينه ها و فروش پيش بيني شده يا بودجه بندي شده مورد مقايسه قرار مي دهد. اختلافات چشمگير بلافاصله مورد توجه واقع مي شوند و اقدام اصلاحي صورت مي پذيرد تا دچار مشكل نقدينگي نگردند، تا اواسط قرن حاضر، كمتر شركتي توجه خود را به هزينه هاي مربوط به موارد كيفي در صورت درآمد يا ترازنامه معطوف مي كرد. تنها بديهي ترين دغدغه ها يا نيازهاي بخش كيفيت ممكن بود شناسايي شده و موردتوجه قرار گيرند. در دهه هاي 1950 و 1960، بعضي از سازمانهاي بالنده شروع به ارزيابي و تهيه گزارش درباره هزينه هاي كيفيت كردند. اين امر درنهايت به روشي براي تعريف، اندازه گيري و تهيه گزارش هزينه هاي كيفيت در مقياس زماني منظم - اغلب هفتگي، ماهانه يا فصلي منجر گرديد. درصورت درآمد، هزينه هاي كيفيت معمولاً پشت مقولاتي چون هزينه هاي سربار (هزينه هاي غيرمستقيم) و هزينه هاي مستقيم (كار مستقيم و موادمستقيم) مخفي هستند. ولي تاكيد اوليه بر هزينه هاي كيفي كاملاً دقيق نبود زيرا فقط آشكارترين مقولات كيفي موردتوجه واقع مي گرديد. اين موارد به صورت نوك آيسبرگ يا كوه يخ مي باشد.
با پيشرفت جنبش كيفيت در نيمه دوم قرن حاضر، مشخص گرديد كه هزينه هاي
مرتبط با كيفيت را مي توان به صورت 15 تا 25 درصد مجموع هزينه هاي عمليات نمايش داد و بسياري از اين هزينه ها نيز مستقيماً در صورت گزارش يا ترازنامه نمي آيد. اين هزينه ها كيفي واقعاً هزينه هايي مخفي هستند .
افزايش كارشناسان فني در بخش كيفيت به تعريف و توجه به اين هزينه هاي كيفي مخفي كمك كرد. محاسبه هزينه هاي كيفي سنگين توجه مديريتهاي اجرايي را جلب كرد. درنهايت اصطلاح هزينه كيفيت پايين به اين هزينه ها اطلاق گرديد. زيرا نمايانگر محصولات يا فعاليتهاي ناخشنودكننده اي بودند كه درصورت حذف، سودآوري سازمان به طور چشمگيري بهبود پيدا مي كرد. طي چند دهه حقايق شگفت آوري در اين باره كشف گرديد:
F هزينه هاي مرتبط با كيفيت بسيار بالاتر از آن چيزي بود كه گزارشهاي مالي نشان مي داد. (20 تا 40 درصد فروش)؛
F هزينه هاي كيفي نه تنها در زمينه هاي توليد بلكه در زمينه هاي پشتيباني نيز به بار مي آمد؛
F اگرچه بسياري از اين هزينه ها قابل اجتناب بود ولي هيچ فرد يا سازماني مستقيماً مسئول كاهش دادن آنها نبود.
درحال حاضر اين هزينه ها در سه مقوله عمده جاي مي گيرند.
هزينه هاي پيشگيري صرف جلوگيري از بروز عيب و نقص درهمان مرحله اول مي شود. هزينه هاي ارزيابي به تلاشهايي برمي گردد (نظير حسابرسي كيفيت) كه صرف حفظ سطوح كيفيت ازطريق ارزيابيهاي رسمي سيستم هاي كيفيت مي شود. هزينه هاي ناكامي به تلاشهاي پس از وقوعي اطلاق مي شود كه براي محصولاتي كه مشخصات لازم را ندارند يا نمي توانند انتظارات مشتريان را برآورده سازند، صرف مي گردد. نمونه هايي از يكايك عناصر هزينه به شرح ذيل هستند:
پيشگيري:
.آموزش، - ظرفيتهاي مطالعات، - جستجوي همكاران و كيفيت طراحي
ارزيابي:
- پذيرش و تست، - تست تجهيزات و تعميرات، - بازرسي و گزارش تست و ساير مواردي كه صرف بازنگري مي شود.
ناكامي داخل:
- ضايعات و دوباره كاري، - تغييرات طراحي، - تايپ مجدد نامه ها، - تأخيرات زماني و هزينه هاي موجوديها.
ناكامي خارجي:
- هزينه هاي وارانتي، - هزينه هاي بازديد مشتري، - هزينه هاي آموزش كاربردي و بازگشتيها و تماسهاي مكرر.
راهبرد تجاري S4 مستقيماً هزينه كيفيت پايين را مورد هدف قرار مي دهد مسائل هزينه كيفيت مي تواند بركسب و كار تاثير عميقي بگذارد.
تكنيكهاي شش سيگما اگر عقلايي به كار گرفته شوند مي توانند به حذف يا كاهش بسياري از مسائلي كمك كنند كه بر مجموع هزينه تاثير مي گذارند. ولي لازم است مديريت سوالهاي صحيحي مطرح كند تا اين مسائل به طور موثري موردتوجه قرار گيرند يا زيربنايي را طراحي كند كه ذاتاً چنين سوالهايي را مطرح كند. براي مثال «برخورد» با كارگران و سرپرستان به خاطر نرخ بالاي دورريز درصورتي كه علت آن آموزش ناكافي اپراتور، تجهيزات توليدي منسوخ شده يا تجهيزات بي كيفيت آزمايش براي اندازه گيري پارامترهاي كيفيت باشد، تاثير چنداني نخواهد داشت.
به طور خلاصه مفهوم هزينه هاي كيفيت پايين، ويژگيهاي ذيل را داشته باشد، مي تواند به شناسايي پروژه هاي شش سيگما كمك كند:
قابليت پس انداز مالي قابل ملاحظه را دارند؛
از اهميت راهبردي برخوردارند؛
با مسائل مربوط به متغير خروجي فرايند (KPOV) سروكار دارند؛
براي مشتري اهميت حياتي دارند.
اگر بتوان نمودار پارتو از حجم پولي مقوله فرعي هزينه هاي كيفيت پايين تهيه كرد به طوري كه بتوان زمينه هاي بهبود را شناسايي كرد، بسيار مطلوب خواهدبود ولي تهيه چنين نموداري تلاش زيادي مي طلبد. براي شروع مي توان كار را از تعيين كمي هزينه هاي كيفيت پايين در يكي از جنبه هاي راهبردي كسب و كار مثلاً دوباره كاري در محل، آغاز كرد و سپس با تعيين كمّي حجم هزينه هاي كيفيت پايين در ساير جنبه هاي كسب و كار، آن را به پايان برد.
هزينه انجام ندادن
ما به اين سوال پرداخته ايم كه آيا شش سيگما ارزش اجرايي دارد؟ روي ديگر سكه آن است كه اگر شش سيگما را انجام ندهيم چه هزينه اي برايمان خواهد داشت. به عبارت ديگر هزينه انجام ندادن آن چيست؟ مديران در هنگام ارزيابي شش سيگما بايد جنبه هاي گوناگوني را مدنظر قرار دهند: انجام ندادن، تهيه طرح ابتكاري شش سيگما و تدوين راهبرد تجاري شش سيگما. هريك از اين جنبه ها را بررسي مي كنيم.
روش انجام ندادن ممكن است براي يك سازمان انتخاب صحيحي باشد ولي سازمان بايد اين تصميم را پس از مقايسه هزينه انجام ندادن با هزينه انجام آن اتخاذ كند.
روش تهيه طرح ابتكاري شش سيگما معمولاً به عنوان برنامه ما موردتوجه اعضاي سازمان قرار مي گيرد و اين خطر را دارد كه بدون منفعت زياد در مراحل اوليه به كنار گذاشته شود. در بدترين حالت، اين طرح ابتكاري پس از صرف پول و منابع بسيار از دستور كار خارج مي شود.
روش راهبرد تجاري شش سيگما اگر عاقلانه به اجرا درآيد بيشترين منافع را دربردارد. هدف اصلي ما در اينجا روشن ساختن ذهن مديران نسبت به رويكرد شش سيگما است تا بتوانند تصميم بگيرند كه وقت و پول خود را به طور جدي صرف بررسي اين رويكرد بكنند يا خير؟
يكي از جدي ترين اشتباهاتي كه مي توانيم به هنگام پاسخ به اين سوال مرتكب شويم مربوط به تعاريف ساده است. بسياري از مجريان كارايي را با اثربخشي اشتباه مي گيرند. كارايي انجام صحيح كارهاست. اثربخشي انجام كارهاي صحيح است. اجراي عاقلانه شش سيگما توجه به انجام درست كارهاي صحيح است.
سوالهاي ارزيابي
مردم اغلب مي خواهند نمونه مشخصي از شش سيگما را مشاهده كنند كه شباهت نزديكي به وضعيت خودشان دارد تا بتوانند به چشم خود ببينند كه چگونه به آنها سود مي رساند. ولي در بسياري از مواقع هر چقدر هم كه به افراد نمونه نشان داده شود نمي توانند ببينند كه چگونه تكنيكهاي شش سيگما به طور مستقيم بر وضعيت آنها قابل اطلاق است. اين امر بويژه درمورد سازمانهاي دولتي و سازمانهاي پيمانكار دولتي كه در آنها بازگشت سرمايه نيروي انگيزشي اصلي به شمار نمي رود صادق است.
كارمندي را درنظر بگيريد كه فكر مي كند سازمانش از روش شش سيگما سود مي برد ولي با مقاومت ساير كاركنان روبرو مي شود كه منافع آن را مشاهده نمي كنند. چنين فردي ممكن است سوالهايي نظير آنچه كه در زير نشان داده شده از مديريت و ساير كاركنان بپرسد:
آيا در يك محيط فرايند بحراني داراي چندين پروژه اصلاحي هستيد كه به نظر مي رسد تاثير محدود و ناپايداري داشته باشند؟
آيا از مشكلي كه مديريت و كاركنان با آن روبرو هستند آگاهيد؟
آيا از مشكل مشتريان درمورد محصولات / خدماتي كه سازمان شما ارائه مي كند اطلاع داريد؟
آيا معتقديد كه مشتريان اصلي ممكن است با سازمان ديگري معامله كنند؟
آيا كيفيت محصولات / خدمات سازمان رقيب بهتر است؟
آيا زمان چرخه شما در فرايندها طولاني است؟
آيا هزينه هاي شما در فرايندها بسيار بالاست؟
آيا نگران آن هستيد كه ممكن است از جانب سازمان خود كوچك شمرده شويد؟ آيا اين مشكل دائمي را داريد كه در تلاشهاي گذشته خود موفقيت محدودي داشته ايد؟
آيا با مشكلات نظارتي / اطلاعاتي مواجه هستيد؟
هريك از اين سوالات را مي توان ازطريق پروژه هاي مبتني بر تفكر شش سيگما موردتوجه قرار داد. روش شش سيگما مي تواند مقياسهاي مناسبي براي موقعيتها ارائه دهد و راهنمايي لازم را در مورد آنچه كه مي توان براي حل آنها انجام داد فراهم آورد. با برآورد كردن درصد درآمد از دست رفته درمورد هر زمينه مشكلي كه شناسايي مي شود، مي توان بخشي از آن را جبران كرد.
منبع:
ECK MEADDOWS & AMESM, CUPLELLO, MANAGING SIX
SIGMA BY WILY & SONS, 2001
www.wordiq.com
www.sixsigmatutorial.com
ارزيابي شش سيگما
سازماني ممكن است يك سري معيارهاي امتيازدهي متعادل داشته باشد كه در سطح آن سازمان جاري است. اگر اين سازمان تصميم مي گرفت كه تغييراتي را در طول زمان در اين معيارها به وجود آورد، با تغييرات كمي روبرو مي شد، كه به طور كلي در چنين محيطي، بسياري از معيارها بهبود پيدا نمي كردند. دليل اين امر آن است كه بسياري از سازمانها از رويكرد ساختاري براي بهبود فرايندهايي برخوردار نيستند كه بر معيارهاي اساسي تاثير مي گذارند .
شش سيگما مي تواند به سازمانها كمك كند تا زيربنايي را به وجود آورند كه در آن بهبودها از طريق پروژه هايي صورت گيرد كه از يك نقشه مسير (ROADMAP) مهندسي مجدد، بهبود فرايند ساختاريافته كه با معيارها مرتبط است، تبعيت كنند. ولي گاهي اين آگاهي به هنگام ارائه شش سيگما كافي نيست. در بعضي از سازمانها، لازم است در زمان انجام ارزيابي نيازها، به منافع اقتصادي شش سيگما توجه بيشتري شود.
ما در اين جا درباره ی دو مقياس بحث خواهيم كرد كه نه تنها در هزينه يابي پروژه هاي
بالقوه (SMARTER SIX SIGMA SOLUTION = S4 مفيد هستند، بلكه مي توانند در تصميم گيري راجع به صحيح بودن شش سيگما براي يك سازمان نيز مثمرثمر واقع شوند. اين دو مقياس عبارتند از هزينه كيفيت پايين و هزينه عدم انجام كار. ما در اين مجال به توجيه اقتصادي اجراي شش سيگما خواهيم پرداخت ولي نيروهاي انگيزشي ديگري نيز از قبيل رضايت مشتري دخيل هستند. بااين حال، جلب توجه مديريت اجرايي به هنگام بحث راجع به مفاهيم و مسائل اقتصادي غالباً ساده تر است. رويكرد قوي، تركيب كردن اين دواست، يعني جامه عمل پوشاندن به رضايت مشتري و ساير معيارهاي راهبردي در مفاهيم اقتصادي جهت بررسي توسط مديريت اجرايي.
توجه به منافع مالي به تنهايي مي تواند موجب چشم پوشي سازمان از موقعيتهاي مهمي شود كه ممكن است منافع چشمگيري را از پروژه بهبود S4 نصيب سازد. ما براي اين موقعيتها پيشنهاد مي كنيم كه به كاربرد شش سيگما در سازمان از طريق پاسخگويي به سوالاتي توجه شود كه در انتهاي اين مقاله آمده است.
مفاهيم سطوح كيفي
سازماني كه به شش سيگما توجه دارد ممكن است به مفهوم عدم انجام كار نيز توجه داشته باشد. اگرهريك از رقباي كنوني سازمان، يا حتي يك رقيب جديد، به سطوح كيفي شش سيگما در بخش صنعت يا بخش بازار آن سازمان دست يابد، ايام سودآوري سازمان تحليل مي رود. وقتي شش سيگما عاقلانه به اجرا درآيد، صرفاً يك برنامه كيفي ديگر محسوب نمي شود. شش سيگما مي تواند بهبود چشمگيري در سطوح تاريخي سازمان به‌وجود آورد و نقشهايي را كه سازمان براساس آنها عمل مي كند كاملاً دگرگون مي سازد. وقتي كسي در يك صنعت، راهبرد تجاري موفق و پايدار شش سيگما را به اجرا در مي آورد، تنها راه تبديل شدن يا باقي ماندن در نقش صنعت پيشگام، اجراي هوشمندانه تر شش سيگما نسبت به رقيب است. اين پرسش كه آيا سازمان بايد راهبرد تجاري شش سيگما را در پيش گيرد، ديگر اهميتي نخواهد داشت بلكه زمان اجراي آن مهم خواهد بود.
سطوح كيفي سه سيگما كه در نيم قرن اخير رايج بوده است، ديگر قابل قبول نيست. براي مثال، در نظر بگيريد كه بازده 99/9درصد در سطوح عملكرد زير در صنايع خدماتي حاصل شود:
20/000 تجويز دارويي نادرست در سال؛
يك ساعت آب آشاميد ني ناسالم در ماه؛
22/000 چك بانكي كه در ساعت به اشتباه كسر مي شود؛
قطع برق، آب يا گرما به مدت 8/6 ساعت در سال؛
دو فرود كوتاه يا بلند در فرودگاههاي عمده در هر روز؛
دو سانحه در روز در يك فرودگاه بين المللي؛
500 فرايند جراحي غير صحيح در هفته؛
2/000 فقره پستي مفقود شده در ساعت؛
32/000ضربان قلب از دست رفته به ازاي هر فرد در سال
براي تاكيد بر مفهوم0/1 درصد نرخ نقص (99/9 درصد بازده)، به اين موارد توجه كنيد: قلب شما در هر چند صد ضربه يكبار نمي تپد، حساب جاري شما به طور تصادفي هزار دلار بابت هـــزينه اي كه انجام نداده ايد، بدهكار مي شود، پرواز شما در يك فرودگاه بين المللي دچار سانحه مي شود، كليه چپ شما برداشته مي شود در حالي كه كليه راستتان سرطاني شده، چك تامين اجتماعي شما توسط دستگاه پردازش پست از بين رفته است، ليوان آب شما آلوده به باكتري سالمونلا است. حوادثي از اين دست، اگرچه كوچك به نظر مي رسند، ولي براي كساني كه آنها را تجربه مي كنند، حائزاهميت و گاهي كشنده است.
اگر به اين نتيجه رسيده ايم كه جلو اين حوادث قبل از وقوع بايد گرفته شود، پس بايد به طرف سطوح كيفي شش سيگما در كليه محصولات و فرايندهاي مهم حركت كنيم. بعضي از چيزها ارزش تلاش كردن براي سطح كيفي شش سيگما را ندارند. موقعي كه سعي مي كنيم كباب پز حياط خانه را روشن كنيم. اگر يكي از صد چوب كبريت (99 درصد كيفيت) بشكند، اهميت نمي دهيم. ولي اگر شيرگاز كباب پز نشتي داشته باشد و موقع روشن كردن كبريت باعث انفجار شود، آن وقت حتماً اهميت مي دهيم.
هزينه كيفيت پايين
در بازارهاي مالي دنياي امروز، اعطاي جايزه بابت موفقيتهاي كوتاه مدت را كه براساس سود خالص و بازگشت سرمايه در هر سه ماه محاسبه مي شود تشويق مي كنند. سازمانهاي دولتي و خصوصي، كه مي توانند هزينه كيفيت پايين را تقريباً به طور كامل از بين ببرند، مي توانند در اين زمينه در آينده پيشگام باشند. كانويي (1992) مدعي است كه در اكثر سازمانها 40 درصد مجموع فعاليتها، چه انساني و چه ماشيني، تلف مي شود.
اگر بتوان اين ضايعات را از بين برد يا به طور چشمگيري كاهش داد، قيمت واحدي كه بايستي بابت كالا و خدمات محاسبه گردد تا بازده سرمايه خوبي را به بار آورد تاحد زيادي كاهش مي يابد، و غالباً به قيمتي منتهي مي شود كه در مقياس جهاني قابل رقابت خواهدبود. لذا، يكي از ويژگيهاي بازيگران در سطح جهاني ظاهراً سرمايه گذاري بسيار كم (قابل چشم پوشي) در زمينه هزينه كيفيت پايين (COPQ = COST OF POOR QUALITY) است. تاكنون سازمانهاي زيادي مزاياي استفاده از رويكرد شش سيگما را در بهبود سودآوري و رضايت مشتري درك كرده اند.
دولتهاي فدرال و ايالتي اكثر سازمانها را، اگر نگوييم همه را، ملزم به تهيه گزارشات و اسناد مالي مي كنند تا به عنوان مبناي تعيين ميزان ماليات مورد استفاده قرار گيرند. حتي اگر براي ماليات نباشد، سازمانها سوابق مالي دقيق خود را براي اطمينان از كارايي كوتاه مدت و بلندمدت خود حفظ مي كنند. يكي از سوابق بسيار مهم مالي گزارش اختلاف است، كه هزينه ها و فروش واقعي را با هزينه ها و فروش پيش بيني شده يا بودجه بندي شده مورد مقايسه قرار مي دهد. اختلافات چشمگير بلافاصله مورد توجه واقع مي شوند و اقدام اصلاحي صورت مي پذيرد تا دچار مشكل نقدينگي نگردند، تا اواسط قرن حاضر، كمتر شركتي توجه خود را به هزينه هاي مربوط به موارد كيفي در صورت درآمد يا ترازنامه معطوف مي كرد. تنها بديهي ترين دغدغه ها يا نيازهاي بخش كيفيت ممكن بود شناسايي شده و موردتوجه قرار گيرند. در دهه هاي 1950 و 1960، بعضي از سازمانهاي بالنده شروع به ارزيابي و تهيه گزارش درباره هزينه هاي كيفيت كردند. اين امر درنهايت به روشي براي تعريف، اندازه گيري و تهيه گزارش هزينه هاي كيفيت در مقياس زماني منظم - اغلب هفتگي، ماهانه يا فصلي منجر گرديد. درصورت درآمد، هزينه هاي كيفيت معمولاً پشت مقولاتي چون هزينه هاي سربار (هزينه هاي غيرمستقيم) و هزينه هاي مستقيم (كار مستقيم و موادمستقيم) مخفي هستند. ولي تاكيد اوليه بر هزينه هاي كيفي كاملاً دقيق نبود زيرا فقط آشكارترين مقولات كيفي موردتوجه واقع مي گرديد. اين موارد به صورت نوك آيسبرگ يا كوه يخ مي باشد.
با پيشرفت جنبش كيفيت در نيمه دوم قرن حاضر، مشخص گرديد كه هزينه هاي
مرتبط با كيفيت را مي توان به صورت 15 تا 25 درصد مجموع هزينه هاي عمليات نمايش داد و بسياري از اين هزينه ها نيز مستقيماً در صورت گزارش يا ترازنامه نمي آيد. اين هزينه ها كيفي واقعاً هزينه هايي مخفي هستند .
افزايش كارشناسان فني در بخش كيفيت به تعريف و توجه به اين هزينه هاي كيفي مخفي كمك كرد. محاسبه هزينه هاي كيفي سنگين توجه مديريتهاي اجرايي را جلب كرد. درنهايت اصطلاح هزينه كيفيت پايين به اين هزينه ها اطلاق گرديد. زيرا نمايانگر محصولات يا فعاليتهاي ناخشنودكننده اي بودند كه درصورت حذف، سودآوري سازمان به طور چشمگيري بهبود پيدا مي كرد. طي چند دهه حقايق شگفت آوري در اين باره كشف گرديد:
F هزينه هاي مرتبط با كيفيت بسيار بالاتر از آن چيزي بود كه گزارشهاي مالي نشان مي داد. (20 تا 40 درصد فروش)؛
F هزينه هاي كيفي نه تنها در زمينه هاي توليد بلكه در زمينه هاي پشتيباني نيز به بار مي آمد؛
F اگرچه بسياري از اين هزينه ها قابل اجتناب بود ولي هيچ فرد يا سازماني مستقيماً مسئول كاهش دادن آنها نبود.
درحال حاضر اين هزينه ها در سه مقوله عمده جاي مي گيرند.
هزينه هاي پيشگيري صرف جلوگيري از بروز عيب و نقص درهمان مرحله اول مي شود. هزينه هاي ارزيابي به تلاشهايي برمي گردد (نظير حسابرسي كيفيت) كه صرف حفظ سطوح كيفيت ازطريق ارزيابيهاي رسمي سيستم هاي كيفيت مي شود. هزينه هاي ناكامي به تلاشهاي پس از وقوعي اطلاق مي شود كه براي محصولاتي كه مشخصات لازم را ندارند يا نمي توانند انتظارات مشتريان را برآورده سازند، صرف مي گردد. نمونه هايي از يكايك عناصر هزينه به شرح ذيل هستند:
پيشگيري:
.آموزش، - ظرفيتهاي مطالعات، - جستجوي همكاران و كيفيت طراحي
ارزيابي:
- پذيرش و تست، - تست تجهيزات و تعميرات، - بازرسي و گزارش تست و ساير مواردي كه صرف بازنگري مي شود.
ناكامي داخل:
- ضايعات و دوباره كاري، - تغييرات طراحي، - تايپ مجدد نامه ها، - تأخيرات زماني و هزينه هاي موجوديها.
ناكامي خارجي:
- هزينه هاي وارانتي، - هزينه هاي بازديد مشتري، - هزينه هاي آموزش كاربردي و بازگشتيها و تماسهاي مكرر.
راهبرد تجاري S4 مستقيماً هزينه كيفيت پايين را مورد هدف قرار مي دهد مسائل هزينه كيفيت مي تواند بركسب و كار تاثير عميقي بگذارد.
تكنيكهاي شش سيگما اگر عقلايي به كار گرفته شوند مي توانند به حذف يا كاهش بسياري از مسائلي كمك كنند كه بر مجموع هزينه تاثير مي گذارند. ولي لازم است مديريت سوالهاي صحيحي مطرح كند تا اين مسائل به طور موثري موردتوجه قرار گيرند يا زيربنايي را طراحي كند كه ذاتاً چنين سوالهايي را مطرح كند. براي مثال «برخورد» با كارگران و سرپرستان به خاطر نرخ بالاي دورريز درصورتي كه علت آن آموزش ناكافي اپراتور، تجهيزات توليدي منسوخ شده يا تجهيزات بي كيفيت آزمايش براي اندازه گيري پارامترهاي كيفيت باشد، تاثير چنداني نخواهد داشت.
به طور خلاصه مفهوم هزينه هاي كيفيت پايين، ويژگيهاي ذيل را داشته باشد، مي تواند به شناسايي پروژه هاي شش سيگما كمك كند:
قابليت پس انداز مالي قابل ملاحظه را دارند؛
از اهميت راهبردي برخوردارند؛
با مسائل مربوط به متغير خروجي فرايند (KPOV) سروكار دارند؛
براي مشتري اهميت حياتي دارند.
اگر بتوان نمودار پارتو از حجم پولي مقوله فرعي هزينه هاي كيفيت پايين تهيه كرد به طوري كه بتوان زمينه هاي بهبود را شناسايي كرد، بسيار مطلوب خواهدبود ولي تهيه چنين نموداري تلاش زيادي مي طلبد. براي شروع مي توان كار را از تعيين كمي هزينه هاي كيفيت پايين در يكي از جنبه هاي راهبردي كسب و كار مثلاً دوباره كاري در محل، آغاز كرد و سپس با تعيين كمّي حجم هزينه هاي كيفيت پايين در ساير جنبه هاي كسب و كار، آن را به پايان برد.
هزينه انجام ندادن
ما به اين سوال پرداخته ايم كه آيا شش سيگما ارزش اجرايي دارد؟ روي ديگر سكه آن است كه اگر شش سيگما را انجام ندهيم چه هزينه اي برايمان خواهد داشت. به عبارت ديگر هزينه انجام ندادن آن چيست؟ مديران در هنگام ارزيابي شش سيگما بايد جنبه هاي گوناگوني را مدنظر قرار دهند: انجام ندادن، تهيه طرح ابتكاري شش سيگما و تدوين راهبرد تجاري شش سيگما. هريك از اين جنبه ها را بررسي مي كنيم.
روش انجام ندادن ممكن است براي يك سازمان انتخاب صحيحي باشد ولي سازمان بايد اين تصميم را پس از مقايسه هزينه انجام ندادن با هزينه انجام آن اتخاذ كند.
روش تهيه طرح ابتكاري شش سيگما معمولاً به عنوان برنامه ما موردتوجه اعضاي سازمان قرار مي گيرد و اين خطر را دارد كه بدون منفعت زياد در مراحل اوليه به كنار گذاشته شود. در بدترين حالت، اين طرح ابتكاري پس از صرف پول و منابع بسيار از دستور كار خارج مي شود.
روش راهبرد تجاري شش سيگما اگر عاقلانه به اجرا درآيد بيشترين منافع را دربردارد. هدف اصلي ما در اينجا روشن ساختن ذهن مديران نسبت به رويكرد شش سيگما است تا بتوانند تصميم بگيرند كه وقت و پول خود را به طور جدي صرف بررسي اين رويكرد بكنند يا خير؟
يكي از جدي ترين اشتباهاتي كه مي توانيم به هنگام پاسخ به اين سوال مرتكب شويم مربوط به تعاريف ساده است. بسياري از مجريان كارايي را با اثربخشي اشتباه مي گيرند. كارايي انجام صحيح كارهاست. اثربخشي انجام كارهاي صحيح است. اجراي عاقلانه شش سيگما توجه به انجام درست كارهاي صحيح است.
سوالهاي ارزيابي
مردم اغلب مي خواهند نمونه مشخصي از شش سيگما را مشاهده كنند كه شباهت نزديكي به وضعيت خودشان دارد تا بتوانند به چشم خود ببينند كه چگونه به آنها سود مي رساند. ولي در بسياري از مواقع هر چقدر هم كه به افراد نمونه نشان داده شود نمي توانند ببينند كه چگونه تكنيكهاي شش سيگما به طور مستقيم بر وضعيت آنها قابل اطلاق است. اين امر بويژه درمورد سازمانهاي دولتي و سازمانهاي پيمانكار دولتي كه در آنها بازگشت سرمايه نيروي انگيزشي اصلي به شمار نمي رود صادق است.
كارمندي را درنظر بگيريد كه فكر مي كند سازمانش از روش شش سيگما سود مي برد ولي با مقاومت ساير كاركنان روبرو مي شود كه منافع آن را مشاهده نمي كنند. چنين فردي ممكن است سوالهايي نظير آنچه كه در زير نشان داده شده از مديريت و ساير كاركنان بپرسد:
آيا در يك محيط فرايند بحراني داراي چندين پروژه اصلاحي هستيد كه به نظر مي رسد تاثير محدود و ناپايداري داشته باشند؟
آيا از مشكلي كه مديريت و كاركنان با آن روبرو هستند آگاهيد؟
آيا از مشكل مشتريان درمورد محصولات / خدماتي كه سازمان شما ارائه مي كند اطلاع داريد؟
آيا معتقديد كه مشتريان اصلي ممكن است با سازمان ديگري معامله كنند؟
آيا كيفيت محصولات / خدمات سازمان رقيب بهتر است؟
آيا زمان چرخه شما در فرايندها طولاني است؟
آيا هزينه هاي شما در فرايندها بسيار بالاست؟
آيا نگران آن هستيد كه ممكن است از جانب سازمان خود كوچك شمرده شويد؟ آيا اين مشكل دائمي را داريد كه در تلاشهاي گذشته خود موفقيت محدودي داشته ايد؟
آيا با مشكلات نظارتي / اطلاعاتي مواجه هستيد؟
هريك از اين سوالات را مي توان ازطريق پروژه هاي مبتني بر تفكر شش سيگما موردتوجه قرار داد. روش شش سيگما مي تواند مقياسهاي مناسبي براي موقعيتها ارائه دهد و راهنمايي لازم را در مورد آنچه كه مي توان براي حل آنها انجام داد فراهم آورد. با برآورد كردن درصد درآمد از دست رفته درمورد هر زمينه مشكلي كه شناسايي مي شود، مي توان بخشي از آن را جبران كرد.
منبع:
ECK MEADDOWS & AMESM, CUPLELLO, MANAGING SIX
SIGMA BY WILY & SONS, 2001
www.wordiq.com
www.sixsigmatutorial.com