بهبود مستمر امور

[M.A.H.S.A]

بهبود مستمر امور

مقدمه :

جامعة صنعتی در حال پیشرفت و ورود به عصر اطلاعات و ارتباطات است. بنابراین همواره باید به دنبال یافتن راه‌حل‌های کاراتر و سودبخش‌تر برای تولید محصول و انجام خدمات باشیم، در دنیای رقابتی اخیر بهای تأخیر در بکارگیری روش‌های اصلاح شدة مدیریتی کمتر از بهای تأخیر بکارگیری آخرین تکنولوژی‌ها نیست.

کایزن یک شیوة مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دبلیو . ای . دمینگ و دکتر جی.ام.جوران (اساتید رشتة مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است و بعدها با استفاده توسط ژاپن کلید قدرت متد رقابت آنها گردید.

مفاهیم کایزنی:

ایمایی کسی که اصطلاح کایزن را در سال 1986 ارائه داد، آن را به عنوان مداخلة همة افراد – مدیریت ارشد، مدیران میانی، کارگران – برای بهبهود و پیشرفت تعریف می‌کند. کایزن به مفهوم بهسازی و بهبود مستمر برسه بعد استوار است:



بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات
به صفر رسانیدن ضایعات
تأمین رضایت مشتری

به منظور دستیابی به این اهداف همة اعضای سازمان باید در مورد بهینه سازی مستمر در خود احساس تعهد نمایند.

در فلسفه کایزن به رضایت مشتری توجه خاصی می شود و فرض را بر آن می‌گذارد که تمام فعالیت‌ها و بهبودها باید به رضایت مشتری منجر گردد. برای دستیابی به این هدف از روشهای سه‌گانه زیر استفاده می شود که به مثلث جوران معروف است:

1- کنترل کیفیت

2- بهبود کیفیت

3- تضمین کیفیت

کایزن روی تغییرات تدریجی در فرایندها تأکید دارد و در مقایسه با دیگر روش‌ها بسیار کم هزینه است، اما در مجموع به تحولات شگرفی می‌انجامد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوة زندگی انسان – شغلی ، اجتماعی ، خانوادگی - می‌باید پیوسته بهبود یابد. پیام استراتژی کایزن را می‌توان در این جمله خلاصه کرد:

«حتی یک روز را نیز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش‌های شرکت یا سازمان سپری کرد».

مدیریت از دو عنصر «نگهداری» و «بهبود» تشکیل شده است. نگهداری به فعالیت‌های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و غیره اطلاق می‌شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می‌شود که برای بهبود این استانداردها به کار گرفته می‌شود. از طرفی بهبود شامل کایزن و نوآوری است.

کایزن به اصطلاحات جزئی به عمل آمده در وضع موجود از طریق تلاش‌های بی وقفه مربوط است و نوآوری به اصلاحات کلی ناشی از سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی اطلاق می گردد. می‌توان عنوان کرد که رضایت خاطر دشمن شماره یک کایزن است.

اعتقاد به اصلاح و بهسازی در عمق جان ژاپنی‌ها ریشه دوانیده است و این باور را می‌توان در ضرب‌المثل سالخوردگان ژاپنی یافت که می‌گویند: اگر شخصی را بعد از سه روز دیدید باید به دقت بررسی کنید که در این مدت چه تغییراتی در او بوجود آمده است. این گفته بر این مطلب تأکید دارد که هر شخصی در هر لحظه باید تغییر و البته بهبود یابد.

کایزن و کنترل کیفیت جامع (tqm)

کنترل کیفیت جامع شامل فعالیت‌های سازمان داده شده کایزن است که با مشارکت کلیه کارکنان شرکت و در سطحی فراگیر و گسترده در پی بهبود مستمر عملکرد شرکت در تمامی بخش‌ها و قسمت‌های مختلف کاری است.

کنترل کیفیت جامع جنبشی است که بر بهسازی عملکرد مدیریت تمرکز یافته و شامل موارد زیر است:

1- تضمین کیفیت

2- کاهش هزینه ها

3- حفظ سهم از بازار

4- رعایت دقیق برنامة زمانی تحویل کالا

5- افزایش ایمنی

6- ساخت تولیدات جدید

7- افزایش بهره وری

8- مدیریت عرضة کالا و محصولات

برای تحقق کنترل کیفیت جامع به ابزارهایی نیاز است که اغلب آن را ابزار هفت‌گانه می‌نامند.

کایزن و سیستم پیشنهادات:

این سیستم بر این اصل استوار است که اغلب پیشنهادهای سازنده از بطن کارگرانی برخواهد خواست که درگیر فعالیت در کارخانه می‌باشند و مشکلات را نیز از نزدیک لمس کرده باشند. ویژگی مهم این فعالیت افزایش سطح استانداردها به واسطة اجرای پیشنهادهای رسیده است و استاندارد جدیدی که با میل و اراده و پیشنهاد خود کارگر به وجود آمده بوسیلة خود او رعایت و موردتوجه خاص قرار می گیرد. در این سیستم هم از نیروی فکری و هم از نیروی بدنی کارگر استفاده می شود در اندیشة کایزنی، در وهلة اول نتیجة اقتصادی پیشنهادات از اهمیت چندانی برخوردار نیست بلکه تأکید بر سود ناشی از تقویت روحیة مشارکتی سازندة کارکنان است.

کایزن در برابر نوآوری

قبله گاه مدیریت غربی نوآوری و جهش‌های بزرگ است. نوآوری به دگرگونی‌های عمده در زمینة پیشرفت‌های تکنولوژی یا مفاهیم جدید مدیریتی یا شیوة تولید اطلاق می گردد و پدیده‌ای آنی است. در مقابل کایزنِ ژاپنی، پیشرفتی مداوم، بی وقفه و آرام است. کایزن همچون بستری است که تغییرات اندک و مداوم را در خود پرورش می دهد.

البته کایزن نوآوری را رد نمی کند بلکه آن را تعدیل و تکمیل می نماید.

نمودار زیر ویژگی‌های اصلی این دو شیوه را با هم مقایسه می کند:



کایزن

نوآوری

1- تأثیر

بلندمدت و بادوام ولی غیرمهیج

کوتاه مدت ولی مهیج

2- سرعت

گام های کوچک

گام‌های بلند

3- دوره

مداوم و طولانی

متناوب و کوتاه

4- تغییر

تدریجی و پیوسته

ناگهانی و با نوسان

5- مشارکت

فراگیر

تعدادی نخبه

6- روش

نگهداری و بهبود

از رده خارج کردن و دوباره‌سازی

7- نیازهای عملی

سرمایه گذای کم و تلاش بی‌وقفه

سرمایه‌گذاری زیاد و تلاش اندک

8- جهت تلاش ها

مردم

تکنولوژی

9- مزیت

مناسب برای اقتصاد کم رشد

مناسب برای اقتصاد با رشدسریع

10- تفکر

روندگرا

نتیجه گرا



کایزن و هزینه یابی :

هزینه یابی کایزنی یعنی حفظ سطوح هزینه فعلی برای تولید محصولات در جریان ساخت و انجام کار سیستماتیک برای کاهش مستمر هزینه ها تا سطح مطلوب و هدف آن پیگیری سرسختانة فعالیت‌های کاهش هزینه در تمام مراحل ساخت و به منظور کمک به حداقل کردن فاصلة بین سود هدف و سود تخمینی است این رویکرد هم از نظر مفهومی و هم از منظر روش اجراء با مدیریت هزینه که در سیستم هزینه‌یابی استاندارد اعمال می شود، متفاوت است.

دو نوع هزینه یابی کایزنی کلی وجود دارد که هر کدام به زیربخش‌هایی قابل تفکیک است:

الف – هزینه یابی کایزنی در سطح شرکت

ب- هزینه یابی کایزنی برای محصول مشخص

اصولاً باید گفت که ثبات و ماندگاری در صحنه رقابت و بازرگانی نیازمند اصلاحات پیگیر و همیشگی است.

مراحل اجرای طرح کایزن به شرح زیر است:

1- شناخت مشکلات و وضع موجود

2- چاره جویی

3- تجزیه و تحلیل مشکل

4- ردیابی یا مشخص نمودن علل مشکل

5- پیش بینی و مشخص نمودن تدابیر لازم

6- به اجرا درآوردن راه حل

7- ارزیابی نتایج