M.A.H.S.A
04-30-2012, 07:33 PM
سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظامهایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده ـ نظامهای اجتماعی به خاطر تولیدفناوری، عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده ـ نظامهای سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است که سبب تحکیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظامهای اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می کند. در سالهای اخیر مدیریت کیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است .
تمهیداتی چون حلقه های کیفیت ، فعالیت گروههای کوچک ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشارکت کامل کارکنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشارکت کارکنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ که هدف مدیریت کیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.
کلید واژه ها: ۱/ فرهنگ سازمانی ۲/ تغییر سازمانی ۳/ مدیریت کیفیت جامع .
شناخت فرایند تغییر فرهنگی
پیترز و واترمن “۱″ معتقدند که یکی از صفات برجسته سازمانهای بسیار موفق آن است که فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. والتور “۲″فرهنگ کار را چنین تعریف می کند: آمیزه ای ازدیدگاهها، مناسبات ، ظرفیتهای پیشرفته ، عادات وانگاره های رفتاری دیگر، که نمایانگر عوامل حرکت و دگرگونی سازمان هستند. سینها “۳″فرهنگ کار را به گونه ای دیگر تعریف کرده است .او فرهنگ کار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل انداموار سازمان می داند که در نقشهای دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط باکار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ کار نشانه آن است که فرهنگ بر اثربرهم کنش متقابل مردمان گوناگونی که در یک نظام جمعی ایفای نقش می کنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همکاری متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد. قالبها وانگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می کنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند.شوق به اقدام را برمی انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به کوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی که متضمن دستیابی سازمان به هدفهایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.
گرایشهای اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند>باید فوری ” برای تحول فرهنگی است . درنظامهای اقتصادی متمرکز شایستگی عمده مدیران در چنبره تکرار قالبهای کلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می کوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمروشایستگیهای اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد که زمینه برای اجرای احکام انواع
سهامداران ــ که در واقع سپهر اجتماعی ۳ دنیای کسب و کار محسوب می شوند ــ فراهم آید.
به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشترسازمانها کمتر به خواست مشتریان اعتنا می کردندزیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود. به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ،موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها درکانون توجه نبود. بر همین قیاس امروز کسانی که سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری کنند این فرصت را خواهند داشت که در انواع کارها سرمایه خود را به کار اندازند. بنابراین سازمانها باید
به علائق آنها توجه کنند و نیازشان را پاسخگوباشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمانها “و همین طور سپهر روانی ۴″ کارکنان رامتحول سازد.
در جهانی که رقابتها دم افزون است ، سازمانهادریافته اند که فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در کامیابی یا ناکامی آنها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمانهایی که با اسلوب مدیریت سنتی >بار آمده اند”، مستلزم عوض شدن الگوی فکری و جهان بینی مدیریت است . دوعامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر، یکی قبول وجود هدفهای متعالیتر، و دیگر، حس تعلق افرادبه نظامهای بزرگتراست . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد: پهنا و ژرفا که هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یادربرگیرنده اشخاص کلیدی و برجسته است یاتمامی سازمان را دربرمی گیرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئولیتها، ارزشیابیها، انگیزه ها، ساختار،فناوری ، مهارتها و دانش است . هر سازمانی که بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا وپهنای متناسب با آن تغییر را مشخص کند.
مدیریت کیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ
موهانتی و لاکهه “۴″ برای تبیین مفهوم مدیریت کیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند:جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص کار و بهینه کردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای کار و فرایندهای کار که منجر به افزایش کارآیی و ثمربخشی شود.سازمانی که پیرو مدیریت کیفیت جامع است می کوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تک تک کسانی که در درون سازمان درگیر موضوع هستند،انتظارات مشتریان سازمان “چه مشتریان بیرونی وچه مشتریان درونی ” را براورد و حتی از مرزتوقعات آنها نیز فراتر برود.
مدیریت کیفیت جامع سبب می شود که مناسبات بین مدیران و کارکنان متحول شود و هرکس دریابد که کمیتش بدون همکاری دیگران لنگ است . مدیریت باید کاری کند تا کارکنان درک کنندکه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آنها نیست بلکه دست و دل و درایت آنهارا باهم لازم دارد و این همان اصل سه دال ۵ است که موهانتی مطرح کرده است “۵″. هر ضعف و نقصی که در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود. شرکتهایی که در امر مناسبات مدیریت ـ کارکنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیتهای چشمگیری دست می یابند، پابندباورهای زیر هستند:
اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .
هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده ازدگرگونیهایی است که به دست افراد ایجاد می شود.
کارکنان ، کالای مصرفی یا >هزینه ای که باید ازآن کاست ” نیستند. کارکنان را باید به منزله ذخیره ای دانست که به کمک اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه ۶ ارزش آن بیشینه می شود.
باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشارکت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه کارکنان توجه کرد تاکیفیت زندگانی کاری افراد، به طور کلی ، بهبود یابد.
ایجاد تیم ، به منزله سازوکاری برای تغییر
بهره گیری از کار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشارکت کارکنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبودثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا >کار درست به شیوه درست ” انجام شود. تیم سازی سازوکاری است که فرایندهای تصمیم گیری و مشکل گشایی سازمان را بهبودمی بخشد و در این راه نقش نظام مشارکت در اموربسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت کیفیت جامع را تعالی ببخشیم ، چاره ای جز ایجاد تیمهای “نیمه ” خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای کوچک هستند که از گرد آمدن کارکنان چند پیشه تشکیل می شوند. آدمهای چندپیشه ،انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خود راداوطلبانه معین می کنند، ریشه نابسامانیها را پیدا وموشکافی می کنند، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط کاربه مرحله عمل می رسانند. تیم سازی ، بخشی است از رویکرد مدیریت مشارکتی .
طبق نظر گوستافسون و کلاینر “۶″ ویژگیهای تیمهای پرکار و موفق عبارت است از:
ادراک مشارکتی
همبستگی در مناسبات
اشتراک در مسئولیت
تعیین مقصد غایی
فراوانی ارتباطات
قراردادن آینده در کانون توجه
قراردادن وظایف در کانون توجه
استعدادهای خلاق
واکنش سریع
تیمهای پرکار و موفق در سازمانهایی پامی گیرند که در آنها مسئولیت کارکنان در عملکردتیم به اندازه مسئولیت مدیران است “و کارکنان به مسئولیت خویش آگاهند”. اعضای هر تیم بایدبدانند که به طور تیمی کار می کنند و باید چرایی این کار را نیز بدانند. اعضای تیمها، هنگام حل مشکلات ، باید توجه داشته باشند که فلسفه کارتیمی رفع و رجوع مشکلات نیست ، بلکه تک تک آنها و هم چنین کل تیم باید از فرایند حل مشکل درس بگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت ،فرصت آن را پیدا می کند که خود را “و دیگران را”اصلاح کند، محیط کار را دلپذیرتر کند، به رونق شرکت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید، و…
یکی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا،ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در کار خود کامیاب شوند باید تغییراتی را که در پی انجام آن هستندچون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی کنند.تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی کنند. هر تیم باید جایگاه و نقش کنونی “زیربخش “سازمان و حکمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این که کارکنان قدرت آفرینندگی واستعدادهای خویش را به کار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناکام ماندن بسیاری از تلاشهایی که برای مشارکتی کردن امورانجام می شود آن است که نظامها شفاف نیستند ونوعی سیاست >باری به هر جهت “۷ بر آنها حاکم است .
تیمها این توانایی را دارند که بی درنگ فرصتهارا بشناسند و دست به کار شوند. بی گمان چنانچه به کارکنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام >کارهای بزرگ ” را از آنها انتظار داشته باشیم ،آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید ازپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل وامکان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.
رهبری کارآمد، به منزله عامل تحول
توفیق هر نهادی که بر اثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون کیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد که ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ کار و نگرش کارکنان رواج یابدو ابتکار و نوآوری تشویق شود. کامیابی و ناکامی هر رهبر در گرو توانایی کار کردن با انواع کارکنان است . یعنی کسانی که مهارتهای گوناگون دارند واصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یکسان نیست .از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از کمک و همکاری کاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تکامل مفاهیم و رویکردهای تازه درسازمانهای کار، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جزآن ، باید در پی رهبرانی باشیم که به جای خودکامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگوباشند و کردار آنها سرمشق زیردستان باشد.
عوامل انگیزشی کارکنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرور کرد.خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می کوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگرپاداشهای >مستقیم “، بر خشنودی شغلی کارکنان بیفزایند. این کار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان کارکنان می شد.
در مجموع کارکنان این دوره با سوادترند و دربیرون از محیط کار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاس باکارکنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباطجمعی سبب شده است که همه کمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به کیفیت زندگی افزایش یافته است . بنیس “۷″ می گوید: >شرط بقای سازمانها درسده بیست و یکم داشتن رهبرانی از نسل جدیداست ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یک تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی که غالبا مارا در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خودرها کنیم ما را خفه خواهند کرد. اما مدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند.”
او در ادامه به معرفی تفاوتهای مدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن که مدیرباشد، و می توان مدیر باشد بی آن که رهبر باشد.برای آن که رهبران بتوانند در سازمانها تحول ایجادکنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها بایدبتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاکدامنی “اخلاق ” و اصالت .
طرحی برای مدیریت فرایند تغییر
آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
۱/ مرحله تدوین
تشخیص نیاز به تغییر “چرا، چه چیز، کجا،چه کسی ”
طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت کیفیت جامع، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای که کارکنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاکنند.
۲/ مرحله شروع
فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به کار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
راهبری روند مشکل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشارکتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همکاریهای گروههای تخصصی مختلف .
۳/ مرحله آزمایش
اجرای یک طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
طراحی سازوکارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی که مسیر تغییررا سد می کنند.
۴/ مرحله گزینش و جااندازی
پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها
۵/ مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها
پخش گزینشی ، و
پخش بنیادی
نتیجه گیری
ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ، سیاسی ، و خواه اقتصادی ــ زندگی می کنیم . اگرسازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانندباید نسبت به این دگرگونیها واکنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاوکیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در کانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه وموشکاف توجه کنند. به احتمال زیاد سازمانهایی که مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتکا پیروی می کنند در این عصرجدید جایی ندارند.
چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امکان وجود دارد که در فرهنگ ودیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد کنند.
می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت کیفیت جامع ، و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد کرد. سازمانهایی که دراهتمام به این دگرگونی ناکام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!
مراجع:
.۱ آر.پی .موهانتی “r.p.mohanty ” مدیر بخش آموزش و نیروی انسانی اتحادیه شرکتهای سیمان هند در بمبئی
.۲ او. پی . یاداو “o.p.ydadav ” مدرس بخش مهندسی مکانیک دانشکده مهندسی ام . آر. در جیپور هند
.۳ فرهنگ اتکا “complementary culture ” فرهنگی است که اعتماد به نفس ندارد و متکی به غیر است . ـ م .
۱- peters, t, and waterman, r.h. In searh of excellence, harper and row, newyor, ny, 1981
2-waltor, e, “work innovation in the us “, harvard business review, july-august 1979
3- sinha, jj.b.p. “work culture: An exposition in the indian context”, vikalpa, vol. 16, no. 4. Octover-december 1991
4- mohanty r.p. And lakhe, r.r., “understanding tqm”, journal of production planning and control, vol.5, no. 5, 1994
5- mohanty, rp.p., “factors affecting productivity, perception of india manager”, industrial management & data systems, july-august 1988
6- gustafson, k. And kleiner, b., “new approaches to team building”, work study, vol. 43, no. 8 december 1994
7- bennis, w. G., manageingthe dream:leadrship in the 21st centur”, journal of organizational change management,vol.2, no. 1, 1989
● نویسنده : آر . پی . - موهانتی / او . پی . - یاداو
● منبع : فصل نامه - مدیر ساز - ۱۳۸۲ - پاییز
برگرفته از : باشگاه اندیشه
تمهیداتی چون حلقه های کیفیت ، فعالیت گروههای کوچک ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشارکت کامل کارکنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشارکت کارکنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ که هدف مدیریت کیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.
کلید واژه ها: ۱/ فرهنگ سازمانی ۲/ تغییر سازمانی ۳/ مدیریت کیفیت جامع .
شناخت فرایند تغییر فرهنگی
پیترز و واترمن “۱″ معتقدند که یکی از صفات برجسته سازمانهای بسیار موفق آن است که فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. والتور “۲″فرهنگ کار را چنین تعریف می کند: آمیزه ای ازدیدگاهها، مناسبات ، ظرفیتهای پیشرفته ، عادات وانگاره های رفتاری دیگر، که نمایانگر عوامل حرکت و دگرگونی سازمان هستند. سینها “۳″فرهنگ کار را به گونه ای دیگر تعریف کرده است .او فرهنگ کار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل انداموار سازمان می داند که در نقشهای دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط باکار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ کار نشانه آن است که فرهنگ بر اثربرهم کنش متقابل مردمان گوناگونی که در یک نظام جمعی ایفای نقش می کنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همکاری متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد. قالبها وانگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می کنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند.شوق به اقدام را برمی انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به کوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی که متضمن دستیابی سازمان به هدفهایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.
گرایشهای اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند>باید فوری ” برای تحول فرهنگی است . درنظامهای اقتصادی متمرکز شایستگی عمده مدیران در چنبره تکرار قالبهای کلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می کوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمروشایستگیهای اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد که زمینه برای اجرای احکام انواع
سهامداران ــ که در واقع سپهر اجتماعی ۳ دنیای کسب و کار محسوب می شوند ــ فراهم آید.
به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشترسازمانها کمتر به خواست مشتریان اعتنا می کردندزیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود. به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ،موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها درکانون توجه نبود. بر همین قیاس امروز کسانی که سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری کنند این فرصت را خواهند داشت که در انواع کارها سرمایه خود را به کار اندازند. بنابراین سازمانها باید
به علائق آنها توجه کنند و نیازشان را پاسخگوباشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمانها “و همین طور سپهر روانی ۴″ کارکنان رامتحول سازد.
در جهانی که رقابتها دم افزون است ، سازمانهادریافته اند که فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در کامیابی یا ناکامی آنها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمانهایی که با اسلوب مدیریت سنتی >بار آمده اند”، مستلزم عوض شدن الگوی فکری و جهان بینی مدیریت است . دوعامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر، یکی قبول وجود هدفهای متعالیتر، و دیگر، حس تعلق افرادبه نظامهای بزرگتراست . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد: پهنا و ژرفا که هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یادربرگیرنده اشخاص کلیدی و برجسته است یاتمامی سازمان را دربرمی گیرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئولیتها، ارزشیابیها، انگیزه ها، ساختار،فناوری ، مهارتها و دانش است . هر سازمانی که بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا وپهنای متناسب با آن تغییر را مشخص کند.
مدیریت کیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ
موهانتی و لاکهه “۴″ برای تبیین مفهوم مدیریت کیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند:جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص کار و بهینه کردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای کار و فرایندهای کار که منجر به افزایش کارآیی و ثمربخشی شود.سازمانی که پیرو مدیریت کیفیت جامع است می کوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تک تک کسانی که در درون سازمان درگیر موضوع هستند،انتظارات مشتریان سازمان “چه مشتریان بیرونی وچه مشتریان درونی ” را براورد و حتی از مرزتوقعات آنها نیز فراتر برود.
مدیریت کیفیت جامع سبب می شود که مناسبات بین مدیران و کارکنان متحول شود و هرکس دریابد که کمیتش بدون همکاری دیگران لنگ است . مدیریت باید کاری کند تا کارکنان درک کنندکه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آنها نیست بلکه دست و دل و درایت آنهارا باهم لازم دارد و این همان اصل سه دال ۵ است که موهانتی مطرح کرده است “۵″. هر ضعف و نقصی که در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود. شرکتهایی که در امر مناسبات مدیریت ـ کارکنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیتهای چشمگیری دست می یابند، پابندباورهای زیر هستند:
اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .
هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده ازدگرگونیهایی است که به دست افراد ایجاد می شود.
کارکنان ، کالای مصرفی یا >هزینه ای که باید ازآن کاست ” نیستند. کارکنان را باید به منزله ذخیره ای دانست که به کمک اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه ۶ ارزش آن بیشینه می شود.
باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشارکت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه کارکنان توجه کرد تاکیفیت زندگانی کاری افراد، به طور کلی ، بهبود یابد.
ایجاد تیم ، به منزله سازوکاری برای تغییر
بهره گیری از کار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشارکت کارکنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبودثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا >کار درست به شیوه درست ” انجام شود. تیم سازی سازوکاری است که فرایندهای تصمیم گیری و مشکل گشایی سازمان را بهبودمی بخشد و در این راه نقش نظام مشارکت در اموربسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت کیفیت جامع را تعالی ببخشیم ، چاره ای جز ایجاد تیمهای “نیمه ” خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای کوچک هستند که از گرد آمدن کارکنان چند پیشه تشکیل می شوند. آدمهای چندپیشه ،انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خود راداوطلبانه معین می کنند، ریشه نابسامانیها را پیدا وموشکافی می کنند، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط کاربه مرحله عمل می رسانند. تیم سازی ، بخشی است از رویکرد مدیریت مشارکتی .
طبق نظر گوستافسون و کلاینر “۶″ ویژگیهای تیمهای پرکار و موفق عبارت است از:
ادراک مشارکتی
همبستگی در مناسبات
اشتراک در مسئولیت
تعیین مقصد غایی
فراوانی ارتباطات
قراردادن آینده در کانون توجه
قراردادن وظایف در کانون توجه
استعدادهای خلاق
واکنش سریع
تیمهای پرکار و موفق در سازمانهایی پامی گیرند که در آنها مسئولیت کارکنان در عملکردتیم به اندازه مسئولیت مدیران است “و کارکنان به مسئولیت خویش آگاهند”. اعضای هر تیم بایدبدانند که به طور تیمی کار می کنند و باید چرایی این کار را نیز بدانند. اعضای تیمها، هنگام حل مشکلات ، باید توجه داشته باشند که فلسفه کارتیمی رفع و رجوع مشکلات نیست ، بلکه تک تک آنها و هم چنین کل تیم باید از فرایند حل مشکل درس بگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت ،فرصت آن را پیدا می کند که خود را “و دیگران را”اصلاح کند، محیط کار را دلپذیرتر کند، به رونق شرکت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید، و…
یکی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا،ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در کار خود کامیاب شوند باید تغییراتی را که در پی انجام آن هستندچون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی کنند.تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی کنند. هر تیم باید جایگاه و نقش کنونی “زیربخش “سازمان و حکمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این که کارکنان قدرت آفرینندگی واستعدادهای خویش را به کار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناکام ماندن بسیاری از تلاشهایی که برای مشارکتی کردن امورانجام می شود آن است که نظامها شفاف نیستند ونوعی سیاست >باری به هر جهت “۷ بر آنها حاکم است .
تیمها این توانایی را دارند که بی درنگ فرصتهارا بشناسند و دست به کار شوند. بی گمان چنانچه به کارکنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام >کارهای بزرگ ” را از آنها انتظار داشته باشیم ،آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید ازپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل وامکان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.
رهبری کارآمد، به منزله عامل تحول
توفیق هر نهادی که بر اثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون کیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد که ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ کار و نگرش کارکنان رواج یابدو ابتکار و نوآوری تشویق شود. کامیابی و ناکامی هر رهبر در گرو توانایی کار کردن با انواع کارکنان است . یعنی کسانی که مهارتهای گوناگون دارند واصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یکسان نیست .از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از کمک و همکاری کاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تکامل مفاهیم و رویکردهای تازه درسازمانهای کار، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جزآن ، باید در پی رهبرانی باشیم که به جای خودکامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگوباشند و کردار آنها سرمشق زیردستان باشد.
عوامل انگیزشی کارکنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرور کرد.خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می کوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگرپاداشهای >مستقیم “، بر خشنودی شغلی کارکنان بیفزایند. این کار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان کارکنان می شد.
در مجموع کارکنان این دوره با سوادترند و دربیرون از محیط کار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاس باکارکنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباطجمعی سبب شده است که همه کمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به کیفیت زندگی افزایش یافته است . بنیس “۷″ می گوید: >شرط بقای سازمانها درسده بیست و یکم داشتن رهبرانی از نسل جدیداست ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یک تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی که غالبا مارا در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خودرها کنیم ما را خفه خواهند کرد. اما مدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند.”
او در ادامه به معرفی تفاوتهای مدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن که مدیرباشد، و می توان مدیر باشد بی آن که رهبر باشد.برای آن که رهبران بتوانند در سازمانها تحول ایجادکنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها بایدبتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاکدامنی “اخلاق ” و اصالت .
طرحی برای مدیریت فرایند تغییر
آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
۱/ مرحله تدوین
تشخیص نیاز به تغییر “چرا، چه چیز، کجا،چه کسی ”
طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت کیفیت جامع، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای که کارکنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاکنند.
۲/ مرحله شروع
فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به کار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
راهبری روند مشکل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشارکتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همکاریهای گروههای تخصصی مختلف .
۳/ مرحله آزمایش
اجرای یک طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
طراحی سازوکارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی که مسیر تغییررا سد می کنند.
۴/ مرحله گزینش و جااندازی
پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها
۵/ مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها
پخش گزینشی ، و
پخش بنیادی
نتیجه گیری
ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ، سیاسی ، و خواه اقتصادی ــ زندگی می کنیم . اگرسازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانندباید نسبت به این دگرگونیها واکنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاوکیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در کانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه وموشکاف توجه کنند. به احتمال زیاد سازمانهایی که مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتکا پیروی می کنند در این عصرجدید جایی ندارند.
چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امکان وجود دارد که در فرهنگ ودیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد کنند.
می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت کیفیت جامع ، و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد کرد. سازمانهایی که دراهتمام به این دگرگونی ناکام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!
مراجع:
.۱ آر.پی .موهانتی “r.p.mohanty ” مدیر بخش آموزش و نیروی انسانی اتحادیه شرکتهای سیمان هند در بمبئی
.۲ او. پی . یاداو “o.p.ydadav ” مدرس بخش مهندسی مکانیک دانشکده مهندسی ام . آر. در جیپور هند
.۳ فرهنگ اتکا “complementary culture ” فرهنگی است که اعتماد به نفس ندارد و متکی به غیر است . ـ م .
۱- peters, t, and waterman, r.h. In searh of excellence, harper and row, newyor, ny, 1981
2-waltor, e, “work innovation in the us “, harvard business review, july-august 1979
3- sinha, jj.b.p. “work culture: An exposition in the indian context”, vikalpa, vol. 16, no. 4. Octover-december 1991
4- mohanty r.p. And lakhe, r.r., “understanding tqm”, journal of production planning and control, vol.5, no. 5, 1994
5- mohanty, rp.p., “factors affecting productivity, perception of india manager”, industrial management & data systems, july-august 1988
6- gustafson, k. And kleiner, b., “new approaches to team building”, work study, vol. 43, no. 8 december 1994
7- bennis, w. G., manageingthe dream:leadrship in the 21st centur”, journal of organizational change management,vol.2, no. 1, 1989
● نویسنده : آر . پی . - موهانتی / او . پی . - یاداو
● منبع : فصل نامه - مدیر ساز - ۱۳۸۲ - پاییز
برگرفته از : باشگاه اندیشه