M.A.H.S.A
02-17-2012, 07:00 PM
گلن هایمسترا بنیانگذار و صاحب پایگاه اینترنتی future.com است. یک آینده شناس در سطح بین المللی، که برای دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتی و غیر دولتی پرداخته است. او در سال ۲۰۰۶ کتابی با عنوان «تبدیل آینده به فرصت» توسط انتشارات جان وایلی (John Wiley ) منتشر کرد. قبل از آن نیز در خلق اثری تحت عنوان «رهبری استراتژیک: دست‌یابی به آینده مطلوب» همکاری داشت.
مقاله حاضر منتخبی از سخنرانی گلن هایمسترا است که در کنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالی که بخش اول مروری بر تمایلات شکل دهنده آینده دارد، بعضی از مدلهای برنامه ریزی که می تواند در برآورد فرصتها و چالشهای آینده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.
بخش اول
انقراض دایناسورها
در سال ۱۹۹۳، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد که به طور خاص یک اثر هنری هوشمندانه به شمار می رفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مکانیکی بود که نام این سه شرکت بر پلاک‌های آنها دیده می شد: Sears ، IBM و General Motors . به این ترتیب طراح خاطر نشان می ساخت که حتی این سه شرکت با عظمت مانند دایناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضای تجاری قرن بیست و یکم هر شرکتی و هر رهبری با این سوال مخاطره آمیز مواجه است: «چگونه می توان از آینده ای شبیه یک دایناسور آن طور که روی جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداری کرد؟» پاسخ به این سوال در پس مدلهای ذهنی، مهارت در دوراندیشی نسبت به آینده و تبدیل درسهای گرفته شده از این دوراندیشی به واکنشهای فوری و هوشمندانه نهفته است. داشتن دوراندیشی به معنای بازنگری مفهومی در برنامه ریزی استراتژیک، کشف نیروهای شکل دهنده آینده و اعمال ابزاری خاص در اخذ تصمیم استراتژیک به نحوی موثر است. اگر شرکتی این رویه را دنبال کند، این شانس را خواهد داشت که نه تنها مغلوب آینده نشود، بلکه خود شکل دهنده آن نیز باشد. شرکتی که به این نحو عمل می کند کشف می نماید که چگونه می توان آینده را به فرصت مبدل ساخت.
بازنگری مفهومی در برنامه ریزی استراتژیک در اواخر دهه نود میلادی برنامه ریزی استراتژیک گرفتار بدنامی شد. زندگی در عصر اینترنت در شرایطی که رشد و توسعه اقتصادی به اوج خود رسیده، این باور را به وجود آورد که مرگ برنامه ریزی فرارسیده است، چرا که همه چیز با سرعت بسیار زیاد در حال تغییر بوده و راز دست‌یابی به موفقیت در گرو سرعت و زیرکی است. ناکارآمدی در مورد ایده دوراندیشی، که حتی از بدو پیدایش هم آن قدرها عمومیت نیافت، بیشتر نیز بود.
هر رهبر و مدیر تجاری، در عمل برنامه ریزی به شیوه معمول را تجربه کرده است. در این شیوه برای مدت سه روز همه کارها تعطیل و صرف برنامه ریزی می شود. نخست، گزارشی از عملکرد شرکت در مورد اهداف گذشته ارائه می شود و سپس تهدیدها و فرصتهای موجود در یک، دو یا سه سال آینده مورد بحث و بررسی قرار می گیرند. بر همین اساس اهداف جدید تنظیم و تدوین می شوند. در نهایت با هدف تحقق پذیری و یافتن تاکتیکهایی برای اجرای اهداف جدید، انتصابات و تقسیم وظایف صورت می پذیرد. به این ترتیب هر کسی با خیال راحت و خرسند از اتمام فرایند برنامه ریزی یک نفس عمیق می کشد و به این ترتیب دیگر هرگز نام ونشانی از اهداف جدید، حداقل تا فرا رسیدن یک تعطیلات سه روزه دیگر در سال آینده، شنیده نخواهد شد.
در مورد شرکتهای کوچک حتی ممکن است وقت و بودجه ای به این شیوه برنامه ریزی هم اختصاص نیابد. در این شرکتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پیش آید بوده و هر فردی امیدوار است در صورت بروز تغییرات بتواند به اندازه کافی خوب و سریع واکنش نشان دهد.
این شیوه برنامه ریزی استراتژیک چه اجرا بشود یا نشود، به هیچ وجه استراتژیک نبوده و اصلاً برنامه ریزی مؤثر و کارآمدی نیست. به عبارت دیگر یک برنامه ریزی بلند مدت مؤثر دارای سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفکر استراتژیک که عبارت است از تفکری عمیق نسبت به آینده، فرای آن چیزهایی که در ظاهر به چشم می آیند و به نظر می رسند؛ مرحله دوم تصمیم گیری استراتژیک نام دارد و همان مرحله اخذ تصمیمات با هدف حرکت شرکت در راستایی است که آن را متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پایان هم نوبت به برنامه ریزی می رسد که عبارت از برداشتن گامهای کوچک اما پیروزمندانه به گونه ای است که شرکت به سمت و سوی جدید و مطلوب حرکت کند.
تفکر استراتژیک- گام آینده شناسی
تناقضهای زیادی در مورد آینده وجود دارد. دنیا بسرعت تغییر می کند. به نظر نمی رسد که هیچ چیزی تغییر کند. رقابت خارجی به مرگ اقتصاد آمریکای شمالی می انجامد. توسعه جهانی سبب ایجاد فرصتها و بازارهای جدید مهمی خواهد شد و بسیاری موارد دیگر. افرادی که نسبت به این مسائل بی توجهند به طور مستمر از آثار ناشی از تعامل این تناقضها دچار بهت و حیرت خواهند شد. بنابراین نخستین گام برای دست‌یابی به یک برنامه ریزی بلند مدت کارآمد، داشتن نگاهی با زاویه دید و دامنه وسیع نسبت به آینده است.
دو متفکر برجسته در زمینه تفکر استراتژیک، گری همل و سی کی پراهالاد، زمانی این بحث را مطرح ساختند که مدیران ارشد شرکتها باید ۲۰ درصد از وقتشان را به ترسیم و توسعه تصویری از آینده دور اختصاص دهند. سوال اینجاست که این آینده تا کجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بیش از پنج سال و حتی بیشتر یعنی در حدود یک یا دو دهه است. مسئله تعیین دقیق و جزئی وقایع آینده در ده یا بیست ساله آینده و حتی این که شرکت در طی این مدت چه کاری انجام خواهد داد نیست. در مقابل آنچه باید انجام شود، داشتن نگاهی به آینده های دور با هدف افزایش خلاقیت و ایمنی در برابر حوادث و رخدادهای حیرت انگیز و غیرقابل پیش بینی است. چنانچه تلاش در ایجاد چنین تفکر استراتژیک دامنه داری صورت گیرد، چه چیزهایی می تواند در سرمایه گذاری در صنایع مختلف مورد توجه قرار گیرد؟ در اینجا به نمونه هایی اشاره شده است.
بخش دوم
مسئله جمعیت کودکان دوره انفجار جمعیت در آمریکای شمالی حالا به دهه شصت زندگی خود رسیده اند. در آینده ای نه چندان دور تعداد افرادی که در این محدوده سنی قرار دارند از مرز چهل میلیون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ایکس (به طور خاص به افرادی که در بازه زمانی بین سالهای ۱۹۵۹ تا ۱۹۸۰ متولد شده اند، اشاره دارد.) قرار دارند که تعدادشان چند میلیون کمتر از آنهاست. این اختلاف زیاد در تعداد جمعیت این دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعیتی ها (Baby boomers ) به دلیل نبود منابع مالی و مستمری کافی نتوانند از یک آسایش کافی در دوران بازنشستگی خود بهره مند باشند. بنابراین آنها نیاز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند که کار کنند. این در حالی است که خط مشی منابع انسانی در یک شرکت اغلب در راستای زود از رده خارج کردن نیروی کاری است تا بر اساس نگه داشتن آنها برای بلند مدت. بنابراین لازم است که طی پنج سال آینده و پس از آن تغییری در این سیاستها اعمال شود.
به دنبال نسل ایکس نوبت به اهالی عصر دیجیتال می رسد. این نسل در برگیرنده گروه وسیعی از افراد جوان است که از اوایل دهه هشتاد به بعد متولد شده اند. این نسل با کامپیوتر، اینترنت و وسائل ارتباط جمعی بزرگ شده اند. آنچه آنها از انقلاب فناوری اطلاعات کسب می کنند فرای تصور ماست. چنانچه شرکتی متوجه این موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمی برای بالا بردن سطح تکنولوژیک خود بهره خواهد برد. جمعیت این نسل بسرعت به سوی جهانی شدن می رود. همین واقعیت سبب از بین رفتن مرزها و موانع در حرکت کار، تولید و ایده می شود. از این رو درون سپاری، برون سپاری و یافتن مسیر و مکان مناسب ضرورت می یابد.
فناوری اطلاعات
در بحث از فناوری اطلاعات (IT )، باید گفت با وجود اینکه زمان پیدایش آن به دهه نود بازمی گردد اما حقیقت آن است که انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتی یک تلفن همراه امروزی برابر با یک رایانه شخصی در سال ۲۰۰۰ است. در حالی که هیچکس قادر نیست بگوید چه موقع هوش مصنوعی در عمل تحقق می یابد، اما هر روز شاهد تقویت و رشد هوشمندی در امور مختلف هستیم. هر فرایند، هر قطعه از یک دستگاه و هر محصولی از سطح هوشمندی بالاتری برخوردار می شود. بهتر است این مسئله را به عنوان دانشی دانست که به هر چه انجام یا ساخته می شود اضافه می گردد. مزیت از آن محصولات و فرایندهایی است که بیشترین میزان دانش را در درون خود قرار داده اند، دانشی که برای مشتری قابل دسترسی و مشاهده باشد.
فناوری نانو
هیچ پیشرفت تکنولوژیک تا به این حد سبب تغییر صنایع قالب سازی و قالب ریزی نخواهد شد. نباید گفت که این صنایع جایگزین پیدا خواهند کرد. فناوری نانوچیست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانایی مشاهده ساختار مولکولی و اتمی مواد و چگونگی نحوه ایجاد و نیز عملکرد آنها در کنار یکدیگر است. دومین پاسخ، که هنوز بالقوه است و فعلیت نیافته، عبارت از توانایی ساخت مواد نوین به صورت اتم به اتم و یا مولکول به مولکول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق یابد همه فراورده ها در یک چشم به هم زدن تغییر خواهند کرد. اما تولید مولکولی بسیار مشکل و پیچیده بوده و در هر صورت تحقق آن ممکن است دهه ها به طول انجامد. با این حال اولین قابلیت فناوری نانو صنایع قالب سازی و قالب ریزی را عمیقاً دستخوش تغییر کرده و این هم به خاطر دیدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درک و قابلیت کنترل و هدایت ساختار کریستالی آلیاژها و فلزات در قالب سازی به معنای دقت بیشتر و نیز قابلیت ایجاد ساختارهای بزرگتر به همان خوبی ساختارهای ریزتر است. کارآییهایی مانند این مورد به معنای آن است که فناوری نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتی سبب شده است که نامی برای محصولات تولیدی انتخاب شود که نشان دهنده استفاده از فرایندهای نانوتکنولوژیک در ساخت آنهاست.
چین و جهان دنیا هرگز پدیده ای مشابه کشور چین به خود ندیده است. کشوری با یک میلیارد و سیصد میلیون نفر جمعیت، یک نرخ رشد اقتصادی سالیانه ۱۰ تا ۱۲ درصدی و فارغ التحصیلانی پنج برابر همه دانشکده‌های ایالات متحده آمریکا. در این کشور تعداد کسانی که انگلیسی صحبت می کنند پنج برابر بیشتر از جمعیت انگلیسی زبان ساکن در آمریکای شمالی است. مهمتر از همه آنکه کشوری است که قصد ندارد در سطح نیروهای کار با آمریکای شمالی به رقابت بپردازد بلکه بر آن است تا در رقابت با شرکتهای آمریکایی از آنها جلو بزند. آنها بسیار تمایل دارند که در میانه قرن بیست و یکم در عرصه علم و فناوری سردمدار باشند و شرکتهایی ایجاد کنند که هر کسی خواهان کار برای آنها باشد. آنها به هند و دیگر کشورهای کمتر موفق اما با رویاهای مشابه همچون روسیه، برزیل و امثال اینها پیوسته اند.
در این کشورها، بویژه چین و هند، صنعت گرانی هستند که خود نمونه دیگری از تناقض در آینده به شمار می روند؛ رقابتی بزرگ، فرصتی بزرگ. آموختن اینکه در مواجهه با این بازیگران بین المللی در آینده ای نه چندان دور و قابل پیش بینی بتوان با آنها، در میانشان و در صورت لزوم در رقابت با ایشان کار کرد، برای مدیران یک شرکت صلاحیتی کلیدی خواهد بود.
بحران جوی و تحول در حوزه انرژی
از دیدگاه عمومی، در مورد بحثهایی که سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن کره زمین و انرژی در عصر آینده مطرح است، سال ۲۰۰۶ یک نقطه تحول به شمار می رود. در هر دو مورد، می توان متقاعد شد که در این سال بحث به این صورت که « آیا اصلاً این موارد حقیقت دارد؟» به اینکه «چگونه باید با آنها مواجه شد؟» تغییر یافته است.
بروز بحران جوی یک حقیقت است. از میان ۲۱ سالی که به عنوان گرمترین سالها ثبت شده اند، ۲۰ مورد آن مربوط به ۲۵ سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسیهای انجام شده هر سال جنگلهای بیشتری در معرض نابودی اکولوژیک قرار گرفته، ضخامت و اندازه یخهای قطبی کاهش یافته، شدت طوفانها افزایش یافته‌اند و بسیاری ویرانیهای مشابه دیگر در طبیعت رخ می دهد. اندازه گیری میزان گازکربنیک و دیگر گازهای گلخانه ای ثابت می کند که سطح آنها افزایش یافته و اینها همه ناشی از زندگی صنعتی و سوزاندن سوختهای فسیلی است. بنابراین در واکنشی منطقی، شهرها، صنایع و شرکتها این سوال را برای خود مطرح می سازند که چگونه می توان با افزایش بازده در استفاده از انرژی، میزان کربن خروجی را کاهش داد و در عین حال عملکرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشید.
سناریوی برنامه ریزی مدیریت و کادر رهبری یک شرکت چگونه به درک درستی از اوضاع و گرایشهای پیچیده آینده در دنیا دست می یابند؟ یک روش دست‌یابی به استنباطی درست، پذیرفتن استفاده از یک ابزار برنامه ریزی تحت عنوان سناریوی برنامه ریزی است. استفاده از این ابزار در حرفه های مختلف بیش از سه دهه متوالی، این شناخت را ایجاد کرد که آینده به طور ذاتی دچار عدم قطعیت است و به این ترتیب تفکر استراتژیک که مبتنی بر عدم ثبات و تغییر مداوم یک ایده یا یک پیش بینی است، به وجود آمد. در اینجا چندین حالت محتمل برای آینده ترسیم می‌شود و بسط می یابد. برای هر سناریویی، فرضهای مختلفی در نظر می گیرند و بعد عواملی را که حکایت از تحقق یک سناریوی خاص دارند تعیین می کنند. در ادامه هم یک فهرست از پاسخهایی که شرکت قابلیت ارائه آنها را دارد تهیه می شود. از این رو، هنگامی که آینده به زمان حال تبدیل شد، شرکت بهتر می تواند موقعیت رقابتی خود را حفظ کند و از غافلگیری کامل اجتناب جوید.
تصمیم گیری استراتژیک تفکر استراتژیک، ترسیم تصویری از آینده از طریق سناریوی برنامه ریزی و دیگر ابزار، تنها یکی از سه گام ضروری برای دست‌یابی به یک برنامه ریزی بلند مدت موفق است. گام دوم که عموماً مشکلترین گام بوده، تصمیم گیری استراتژیک است. این کار مشکل است چرا که باید سرانجام یک مورد خاص (می تواند یک چشم انداز، ماموریت و یا یک استراتژی باشد) انتخاب شود. درست در همین زمان، اینکه بتوان به اندازه کافی زیرک و انعطاف پذیر بود و در صورت لزوم یک شبه تغییر جهت داد، هم بخشی از طرح بازی محسوب می شود. به بیان دیگر هیچگاه یک چشم انداز دائمی یا استراتژی‌های همیشگی وجود ندارد.
برنامه ریزی استراتژیک؛ اولین گامهای پیروزی
سومین و آخرین گام در یک برنامه ریزی بلندمدت کارآمد به هیچ‌وجه نیازمند یک زمان طولانی نیست. این تصور اشتباهی است که افراد اغلب به آن دچارند. در یک برنامه ریزی استراتژیک اگر گامهای اول و دوم یعنی تفکر استراتژیک و تصمیم گیری استراتژیک به بهترین شکل ممکن برداشته شوند، آنگاه فرایند برنامه ریزی بسیار کوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهایت شش ماه برای آن کافی خواهد بود. کار بسیار آسان است. تنها کافی است این سوال را مطرح ساخت که «چه کارهایی، که لزوماً هم شروعشان نباید در آینده ای نزدیک باشد، ما را به سمت هدف استراتژیک انتخابی خود سوق می دهد؟» اگر شرکتی بداند در کجا قرار گرفته است و به کجا باید برود و آنچه که باید انجام دهد چیست، به طور بالقوه یک برنامه بلند مدت توانمند دارد که حتی ممکن است از آنچه که به نظر می رسد ساده تر باشد.
تبدیل آینده به فرصت یک یا دو دهه آینده چالشهای بیشتری را برای صنعت پیش بینی می کند؛ تغییرات بیشتر و فرصتهای بزرگتر نسبت به تمام دوره های تاریخی قبلی. کسانی که بتوانند خارج از چارچوبهای سنتی رایج بیاندیشند و یک برنامه ریزی بلند مدت کارآمد توام با یک عملکرد کوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادی هستند که آینده را به فرصت تبدیل می سازند.
منبع:
GLEN HIEMSTRA, THINKING OUTSIDE THE BOX: TURNING THE FUTURE INTO REVENUE, NADCA - LINKS Magazine (http://www.diecasting.org/links), nadca@2006 , p26-28, OCT 2006 .
_ مهدیه خسروی: کارشناس ارشد مهندسی برق – مخابرات
ترجمه: مهدیه خسروی
تدبیر
مقاله حاضر منتخبی از سخنرانی گلن هایمسترا است که در کنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالی که بخش اول مروری بر تمایلات شکل دهنده آینده دارد، بعضی از مدلهای برنامه ریزی که می تواند در برآورد فرصتها و چالشهای آینده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.
بخش اول
انقراض دایناسورها
در سال ۱۹۹۳، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد که به طور خاص یک اثر هنری هوشمندانه به شمار می رفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مکانیکی بود که نام این سه شرکت بر پلاک‌های آنها دیده می شد: Sears ، IBM و General Motors . به این ترتیب طراح خاطر نشان می ساخت که حتی این سه شرکت با عظمت مانند دایناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضای تجاری قرن بیست و یکم هر شرکتی و هر رهبری با این سوال مخاطره آمیز مواجه است: «چگونه می توان از آینده ای شبیه یک دایناسور آن طور که روی جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداری کرد؟» پاسخ به این سوال در پس مدلهای ذهنی، مهارت در دوراندیشی نسبت به آینده و تبدیل درسهای گرفته شده از این دوراندیشی به واکنشهای فوری و هوشمندانه نهفته است. داشتن دوراندیشی به معنای بازنگری مفهومی در برنامه ریزی استراتژیک، کشف نیروهای شکل دهنده آینده و اعمال ابزاری خاص در اخذ تصمیم استراتژیک به نحوی موثر است. اگر شرکتی این رویه را دنبال کند، این شانس را خواهد داشت که نه تنها مغلوب آینده نشود، بلکه خود شکل دهنده آن نیز باشد. شرکتی که به این نحو عمل می کند کشف می نماید که چگونه می توان آینده را به فرصت مبدل ساخت.
بازنگری مفهومی در برنامه ریزی استراتژیک در اواخر دهه نود میلادی برنامه ریزی استراتژیک گرفتار بدنامی شد. زندگی در عصر اینترنت در شرایطی که رشد و توسعه اقتصادی به اوج خود رسیده، این باور را به وجود آورد که مرگ برنامه ریزی فرارسیده است، چرا که همه چیز با سرعت بسیار زیاد در حال تغییر بوده و راز دست‌یابی به موفقیت در گرو سرعت و زیرکی است. ناکارآمدی در مورد ایده دوراندیشی، که حتی از بدو پیدایش هم آن قدرها عمومیت نیافت، بیشتر نیز بود.
هر رهبر و مدیر تجاری، در عمل برنامه ریزی به شیوه معمول را تجربه کرده است. در این شیوه برای مدت سه روز همه کارها تعطیل و صرف برنامه ریزی می شود. نخست، گزارشی از عملکرد شرکت در مورد اهداف گذشته ارائه می شود و سپس تهدیدها و فرصتهای موجود در یک، دو یا سه سال آینده مورد بحث و بررسی قرار می گیرند. بر همین اساس اهداف جدید تنظیم و تدوین می شوند. در نهایت با هدف تحقق پذیری و یافتن تاکتیکهایی برای اجرای اهداف جدید، انتصابات و تقسیم وظایف صورت می پذیرد. به این ترتیب هر کسی با خیال راحت و خرسند از اتمام فرایند برنامه ریزی یک نفس عمیق می کشد و به این ترتیب دیگر هرگز نام ونشانی از اهداف جدید، حداقل تا فرا رسیدن یک تعطیلات سه روزه دیگر در سال آینده، شنیده نخواهد شد.
در مورد شرکتهای کوچک حتی ممکن است وقت و بودجه ای به این شیوه برنامه ریزی هم اختصاص نیابد. در این شرکتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پیش آید بوده و هر فردی امیدوار است در صورت بروز تغییرات بتواند به اندازه کافی خوب و سریع واکنش نشان دهد.
این شیوه برنامه ریزی استراتژیک چه اجرا بشود یا نشود، به هیچ وجه استراتژیک نبوده و اصلاً برنامه ریزی مؤثر و کارآمدی نیست. به عبارت دیگر یک برنامه ریزی بلند مدت مؤثر دارای سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفکر استراتژیک که عبارت است از تفکری عمیق نسبت به آینده، فرای آن چیزهایی که در ظاهر به چشم می آیند و به نظر می رسند؛ مرحله دوم تصمیم گیری استراتژیک نام دارد و همان مرحله اخذ تصمیمات با هدف حرکت شرکت در راستایی است که آن را متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پایان هم نوبت به برنامه ریزی می رسد که عبارت از برداشتن گامهای کوچک اما پیروزمندانه به گونه ای است که شرکت به سمت و سوی جدید و مطلوب حرکت کند.
تفکر استراتژیک- گام آینده شناسی
تناقضهای زیادی در مورد آینده وجود دارد. دنیا بسرعت تغییر می کند. به نظر نمی رسد که هیچ چیزی تغییر کند. رقابت خارجی به مرگ اقتصاد آمریکای شمالی می انجامد. توسعه جهانی سبب ایجاد فرصتها و بازارهای جدید مهمی خواهد شد و بسیاری موارد دیگر. افرادی که نسبت به این مسائل بی توجهند به طور مستمر از آثار ناشی از تعامل این تناقضها دچار بهت و حیرت خواهند شد. بنابراین نخستین گام برای دست‌یابی به یک برنامه ریزی بلند مدت کارآمد، داشتن نگاهی با زاویه دید و دامنه وسیع نسبت به آینده است.
دو متفکر برجسته در زمینه تفکر استراتژیک، گری همل و سی کی پراهالاد، زمانی این بحث را مطرح ساختند که مدیران ارشد شرکتها باید ۲۰ درصد از وقتشان را به ترسیم و توسعه تصویری از آینده دور اختصاص دهند. سوال اینجاست که این آینده تا کجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بیش از پنج سال و حتی بیشتر یعنی در حدود یک یا دو دهه است. مسئله تعیین دقیق و جزئی وقایع آینده در ده یا بیست ساله آینده و حتی این که شرکت در طی این مدت چه کاری انجام خواهد داد نیست. در مقابل آنچه باید انجام شود، داشتن نگاهی به آینده های دور با هدف افزایش خلاقیت و ایمنی در برابر حوادث و رخدادهای حیرت انگیز و غیرقابل پیش بینی است. چنانچه تلاش در ایجاد چنین تفکر استراتژیک دامنه داری صورت گیرد، چه چیزهایی می تواند در سرمایه گذاری در صنایع مختلف مورد توجه قرار گیرد؟ در اینجا به نمونه هایی اشاره شده است.
بخش دوم
مسئله جمعیت کودکان دوره انفجار جمعیت در آمریکای شمالی حالا به دهه شصت زندگی خود رسیده اند. در آینده ای نه چندان دور تعداد افرادی که در این محدوده سنی قرار دارند از مرز چهل میلیون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ایکس (به طور خاص به افرادی که در بازه زمانی بین سالهای ۱۹۵۹ تا ۱۹۸۰ متولد شده اند، اشاره دارد.) قرار دارند که تعدادشان چند میلیون کمتر از آنهاست. این اختلاف زیاد در تعداد جمعیت این دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعیتی ها (Baby boomers ) به دلیل نبود منابع مالی و مستمری کافی نتوانند از یک آسایش کافی در دوران بازنشستگی خود بهره مند باشند. بنابراین آنها نیاز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند که کار کنند. این در حالی است که خط مشی منابع انسانی در یک شرکت اغلب در راستای زود از رده خارج کردن نیروی کاری است تا بر اساس نگه داشتن آنها برای بلند مدت. بنابراین لازم است که طی پنج سال آینده و پس از آن تغییری در این سیاستها اعمال شود.
به دنبال نسل ایکس نوبت به اهالی عصر دیجیتال می رسد. این نسل در برگیرنده گروه وسیعی از افراد جوان است که از اوایل دهه هشتاد به بعد متولد شده اند. این نسل با کامپیوتر، اینترنت و وسائل ارتباط جمعی بزرگ شده اند. آنچه آنها از انقلاب فناوری اطلاعات کسب می کنند فرای تصور ماست. چنانچه شرکتی متوجه این موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمی برای بالا بردن سطح تکنولوژیک خود بهره خواهد برد. جمعیت این نسل بسرعت به سوی جهانی شدن می رود. همین واقعیت سبب از بین رفتن مرزها و موانع در حرکت کار، تولید و ایده می شود. از این رو درون سپاری، برون سپاری و یافتن مسیر و مکان مناسب ضرورت می یابد.
فناوری اطلاعات
در بحث از فناوری اطلاعات (IT )، باید گفت با وجود اینکه زمان پیدایش آن به دهه نود بازمی گردد اما حقیقت آن است که انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتی یک تلفن همراه امروزی برابر با یک رایانه شخصی در سال ۲۰۰۰ است. در حالی که هیچکس قادر نیست بگوید چه موقع هوش مصنوعی در عمل تحقق می یابد، اما هر روز شاهد تقویت و رشد هوشمندی در امور مختلف هستیم. هر فرایند، هر قطعه از یک دستگاه و هر محصولی از سطح هوشمندی بالاتری برخوردار می شود. بهتر است این مسئله را به عنوان دانشی دانست که به هر چه انجام یا ساخته می شود اضافه می گردد. مزیت از آن محصولات و فرایندهایی است که بیشترین میزان دانش را در درون خود قرار داده اند، دانشی که برای مشتری قابل دسترسی و مشاهده باشد.
فناوری نانو
هیچ پیشرفت تکنولوژیک تا به این حد سبب تغییر صنایع قالب سازی و قالب ریزی نخواهد شد. نباید گفت که این صنایع جایگزین پیدا خواهند کرد. فناوری نانوچیست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانایی مشاهده ساختار مولکولی و اتمی مواد و چگونگی نحوه ایجاد و نیز عملکرد آنها در کنار یکدیگر است. دومین پاسخ، که هنوز بالقوه است و فعلیت نیافته، عبارت از توانایی ساخت مواد نوین به صورت اتم به اتم و یا مولکول به مولکول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق یابد همه فراورده ها در یک چشم به هم زدن تغییر خواهند کرد. اما تولید مولکولی بسیار مشکل و پیچیده بوده و در هر صورت تحقق آن ممکن است دهه ها به طول انجامد. با این حال اولین قابلیت فناوری نانو صنایع قالب سازی و قالب ریزی را عمیقاً دستخوش تغییر کرده و این هم به خاطر دیدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درک و قابلیت کنترل و هدایت ساختار کریستالی آلیاژها و فلزات در قالب سازی به معنای دقت بیشتر و نیز قابلیت ایجاد ساختارهای بزرگتر به همان خوبی ساختارهای ریزتر است. کارآییهایی مانند این مورد به معنای آن است که فناوری نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتی سبب شده است که نامی برای محصولات تولیدی انتخاب شود که نشان دهنده استفاده از فرایندهای نانوتکنولوژیک در ساخت آنهاست.
چین و جهان دنیا هرگز پدیده ای مشابه کشور چین به خود ندیده است. کشوری با یک میلیارد و سیصد میلیون نفر جمعیت، یک نرخ رشد اقتصادی سالیانه ۱۰ تا ۱۲ درصدی و فارغ التحصیلانی پنج برابر همه دانشکده‌های ایالات متحده آمریکا. در این کشور تعداد کسانی که انگلیسی صحبت می کنند پنج برابر بیشتر از جمعیت انگلیسی زبان ساکن در آمریکای شمالی است. مهمتر از همه آنکه کشوری است که قصد ندارد در سطح نیروهای کار با آمریکای شمالی به رقابت بپردازد بلکه بر آن است تا در رقابت با شرکتهای آمریکایی از آنها جلو بزند. آنها بسیار تمایل دارند که در میانه قرن بیست و یکم در عرصه علم و فناوری سردمدار باشند و شرکتهایی ایجاد کنند که هر کسی خواهان کار برای آنها باشد. آنها به هند و دیگر کشورهای کمتر موفق اما با رویاهای مشابه همچون روسیه، برزیل و امثال اینها پیوسته اند.
در این کشورها، بویژه چین و هند، صنعت گرانی هستند که خود نمونه دیگری از تناقض در آینده به شمار می روند؛ رقابتی بزرگ، فرصتی بزرگ. آموختن اینکه در مواجهه با این بازیگران بین المللی در آینده ای نه چندان دور و قابل پیش بینی بتوان با آنها، در میانشان و در صورت لزوم در رقابت با ایشان کار کرد، برای مدیران یک شرکت صلاحیتی کلیدی خواهد بود.
بحران جوی و تحول در حوزه انرژی
از دیدگاه عمومی، در مورد بحثهایی که سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن کره زمین و انرژی در عصر آینده مطرح است، سال ۲۰۰۶ یک نقطه تحول به شمار می رود. در هر دو مورد، می توان متقاعد شد که در این سال بحث به این صورت که « آیا اصلاً این موارد حقیقت دارد؟» به اینکه «چگونه باید با آنها مواجه شد؟» تغییر یافته است.
بروز بحران جوی یک حقیقت است. از میان ۲۱ سالی که به عنوان گرمترین سالها ثبت شده اند، ۲۰ مورد آن مربوط به ۲۵ سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسیهای انجام شده هر سال جنگلهای بیشتری در معرض نابودی اکولوژیک قرار گرفته، ضخامت و اندازه یخهای قطبی کاهش یافته، شدت طوفانها افزایش یافته‌اند و بسیاری ویرانیهای مشابه دیگر در طبیعت رخ می دهد. اندازه گیری میزان گازکربنیک و دیگر گازهای گلخانه ای ثابت می کند که سطح آنها افزایش یافته و اینها همه ناشی از زندگی صنعتی و سوزاندن سوختهای فسیلی است. بنابراین در واکنشی منطقی، شهرها، صنایع و شرکتها این سوال را برای خود مطرح می سازند که چگونه می توان با افزایش بازده در استفاده از انرژی، میزان کربن خروجی را کاهش داد و در عین حال عملکرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشید.
سناریوی برنامه ریزی مدیریت و کادر رهبری یک شرکت چگونه به درک درستی از اوضاع و گرایشهای پیچیده آینده در دنیا دست می یابند؟ یک روش دست‌یابی به استنباطی درست، پذیرفتن استفاده از یک ابزار برنامه ریزی تحت عنوان سناریوی برنامه ریزی است. استفاده از این ابزار در حرفه های مختلف بیش از سه دهه متوالی، این شناخت را ایجاد کرد که آینده به طور ذاتی دچار عدم قطعیت است و به این ترتیب تفکر استراتژیک که مبتنی بر عدم ثبات و تغییر مداوم یک ایده یا یک پیش بینی است، به وجود آمد. در اینجا چندین حالت محتمل برای آینده ترسیم می‌شود و بسط می یابد. برای هر سناریویی، فرضهای مختلفی در نظر می گیرند و بعد عواملی را که حکایت از تحقق یک سناریوی خاص دارند تعیین می کنند. در ادامه هم یک فهرست از پاسخهایی که شرکت قابلیت ارائه آنها را دارد تهیه می شود. از این رو، هنگامی که آینده به زمان حال تبدیل شد، شرکت بهتر می تواند موقعیت رقابتی خود را حفظ کند و از غافلگیری کامل اجتناب جوید.
تصمیم گیری استراتژیک تفکر استراتژیک، ترسیم تصویری از آینده از طریق سناریوی برنامه ریزی و دیگر ابزار، تنها یکی از سه گام ضروری برای دست‌یابی به یک برنامه ریزی بلند مدت موفق است. گام دوم که عموماً مشکلترین گام بوده، تصمیم گیری استراتژیک است. این کار مشکل است چرا که باید سرانجام یک مورد خاص (می تواند یک چشم انداز، ماموریت و یا یک استراتژی باشد) انتخاب شود. درست در همین زمان، اینکه بتوان به اندازه کافی زیرک و انعطاف پذیر بود و در صورت لزوم یک شبه تغییر جهت داد، هم بخشی از طرح بازی محسوب می شود. به بیان دیگر هیچگاه یک چشم انداز دائمی یا استراتژی‌های همیشگی وجود ندارد.
برنامه ریزی استراتژیک؛ اولین گامهای پیروزی
سومین و آخرین گام در یک برنامه ریزی بلندمدت کارآمد به هیچ‌وجه نیازمند یک زمان طولانی نیست. این تصور اشتباهی است که افراد اغلب به آن دچارند. در یک برنامه ریزی استراتژیک اگر گامهای اول و دوم یعنی تفکر استراتژیک و تصمیم گیری استراتژیک به بهترین شکل ممکن برداشته شوند، آنگاه فرایند برنامه ریزی بسیار کوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهایت شش ماه برای آن کافی خواهد بود. کار بسیار آسان است. تنها کافی است این سوال را مطرح ساخت که «چه کارهایی، که لزوماً هم شروعشان نباید در آینده ای نزدیک باشد، ما را به سمت هدف استراتژیک انتخابی خود سوق می دهد؟» اگر شرکتی بداند در کجا قرار گرفته است و به کجا باید برود و آنچه که باید انجام دهد چیست، به طور بالقوه یک برنامه بلند مدت توانمند دارد که حتی ممکن است از آنچه که به نظر می رسد ساده تر باشد.
تبدیل آینده به فرصت یک یا دو دهه آینده چالشهای بیشتری را برای صنعت پیش بینی می کند؛ تغییرات بیشتر و فرصتهای بزرگتر نسبت به تمام دوره های تاریخی قبلی. کسانی که بتوانند خارج از چارچوبهای سنتی رایج بیاندیشند و یک برنامه ریزی بلند مدت کارآمد توام با یک عملکرد کوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادی هستند که آینده را به فرصت تبدیل می سازند.
منبع:
GLEN HIEMSTRA, THINKING OUTSIDE THE BOX: TURNING THE FUTURE INTO REVENUE, NADCA - LINKS Magazine (http://www.diecasting.org/links), nadca@2006 , p26-28, OCT 2006 .
_ مهدیه خسروی: کارشناس ارشد مهندسی برق – مخابرات
ترجمه: مهدیه خسروی
تدبیر